2 АНОТАЦІЯ Подоприхіна Т.О. Управління проєктами на підприємстві з використанням розподілених команд. – Кваліфікаційна наукова праця на правах рукопису. Дисертація на здобуття наукового ступеня доктора філософії за спеціальністю 073 – «Менеджмент» (07 – «Управління та адміністрування»). – Національний технічний університет «Харківський політехнічний інститут», Міністерство освіти і науки України, Харків, 2020 р. Роботу виконано на кафедрі Менеджменту та оподаткування Національного технічного університету «Харківський політехнічний інститут» Міністерства освіти і науки України. З дисертацією можна ознайомитись у бібліотеці Національного технічного університету «Харківський політехнічний інститут» за адресою: 61202, м. Харків, вул. Кирпичова, 2. У дисертаційній роботі розкрито теоретичні засади та науково- методичні підходи до вдосконалення системи управління проєктами на підприємстві з використанням розподілених команд. У першому розділі дисертаційної роботи систематизовано науковий досвід у розвитку теорії управління проєктами, висвітлені типи проєктних команд, їх сутність, ознаки та відмінності. Встановлено, що під розподіленою командою варто розуміти крос-функціональну команду, яка складається з географічно розподілених співробітників в офісах та поза ними по всьому світу, які взаємодіють, використовуючи комбінацію телекомунікаційних та інформаційних технологій для виконання проєктних завдань. Ґрунтуючись на моделях життєвого циклу організацій, визначено роль і місце розподілених команд на кожному з періодів функціонування підприємств та доведено, що розподілені команди є однією з форм організації праці проєктних команд, яка допомагає виходити компаніям на новий етап розвитку через подолання криз, забезпечуючи як швидке зростання, так і оптимізацію витрат.Узагальнено 3 теоретичні положення та розкрито зміст факторів масштабування проєктів із позицій обрання формату організації команди (класична, розподілена/розосереджена, або віртуальна), оскільки розширення проєктів вимагає відповідних засобів управління. Систематизовано підходи до управління проєктами з використанням розподілених команд залежно від місця розташування та способу організації, а також залежно від мети їх створення та строковості використання. Визначено основні етапи формування та становлення проєктної розподіленої команди за умов глобалізації, розподілу праці та пандемії, а також їх переваги, включаючи можливість генерації унікальних ідей та рішень, мати найбільш технічно кваліфікованих фахівців, заощаджувати кошти, працювати незалежно від місця розташування для співробітників. Встановлено, що управління проєктами з використанням розподілених команд супроводжується ризиками та без додаткових знань відповідних методологій і практик може призвести до труднощів та неефективності управління розподіленої командою, що, як наслідок, може вплинути на сервіс, продукт, або портфель продуктів. Узагальнено та доповнено вимоги до забезпечення високої продуктивності розподілених команд, серед яких дії та комунікаційні здатності проєктного менеджера відіграють ключову роль. У другому розділі дисертаційної роботи здійснено категоризацію практик управління проєктами за стандартами, організаціями та методологіями, а також складено доступний опис різновидів Agile- методології, що належить до управління проєктами в індустрії інформаційних технологій (ІТ) та розробки програмного забезпечення. Досліджено передумови та потенціал розвитку IT-галузі в Україні. Розроблено науково- методичний підхід у трьох етапах створення, формування та роботи з проєктними KPI і обґрунтовано систему показників оцінки стану проєктів з використанням розподілених команд на підприємствах ІТ-галузі. Оцінено рівень використання проєктних методологій в Україні та світі за умови використання розподілених команд на основі розроблених анкет. Визначено, 4 що керівники розподілених проєктних команд в ІТ-галузі у світі відзначають у цілому позитивний вплив на результативність роботи команд виконання завдань поза офісом у той час, як до найбільших труднощів роботи з такими командами респонденти відносять складність комунікацій, відсутність певних нетехнічних навичок у членів команди, та проблеми процесів управління інформацією та зберігання її в цифровому форматі. У третьому розділі дисертаційної роботи здійснено дослідження труднощів управління проєктами на підприємствах з використанням розподілених команд за допомогою опитування проєктних менеджерів для перевірки сформульованих гіпотез та формування моделі зрілості розподіленої команди (МЗРК) з метою підвищення ефективності її роботи шляхом оцінки за 7 різними процесами включаючи рівень нетехнічних навичок. Проведено комплексну оцінку рівня розвитку розподіленої команди на момент початку реалізації проєкту та після впровадження заходів для покращення ефективності праці проєктної команди на підприємстві. Результати оцінки стану проєкту та рівня ефективності довели доцільність розроблених рекомендацій і допомогли виконати проєкт вчасно. Наукова новизна проведеного дослідження полягає в розвитку теоретичних положень та розробці науково обґрунтованих рекомендацій щодо управління проєктами на підприємстві з використанням розподілених команд. Удосконалено науково-методичний підхід до вибору заходів покращення ефективності роботи розподілених проєктних команд на підприємстві в ІТ-галузі, що на відміну від чинних положень, ґрунтується на розробленій для розподілених команд Моделі Зрілості Розподілених Команд (МЗРК) за 7 процесами, яка дозволяє визначити рівень зрілості за характеристиками і дозволяє обґрунтувати заходи відповідно до визначеного рівня зрілості процесу. Удосконалено науково-методичний підхід до оцінки стану проєкту з використанням розподілених команд в ІТ-галузі залежно від бізнес-цілей, проєктних обмежень та очікувань замовників, який на відміну від існуючих, 5 базується на системі відносних показників кількісної оцінки за трьома групами, а саме проєктні, процесні та професійні KPI та дозволяє визначити статус проєкту та роботи команди за такими метриками: освоєний об’єм, задоволеність замовника, кількість дефектів в системі, продуктивність праці команди, швидкість, фактор фокуса, задоволеність команди, плинність кадрів, технічні навички та рівень нетехнічних навичок членів команди. Розроблено періодизацію розвитку проєктного управління, яка, на відміну від існуючих, включає новітній період у розвитку менеджменту проєктів, а саме 21 століття та еволюцію методів управління розподіленими командами за нових карантинних умов. Удосконалено визначення поняття розподілена команда, яке на відміну від інших, робить акцент на різницю від близьких термінів, як «віртуальна» та «розосереджена» команда та має унікальну ознаку, яка пов’язана з крос- функціональним типом завдань, тобто характер роботи однаковий для членів розподілених команд. Удосконалено концептуальні положення системного підходу до управління проєктами з використанням розподілених команд залежно від місця розташування та способу організації, а також залежно від мети їх створення та строковості використання, що відрізняються змістом та принципами та в сукупності дозволяють сформувати теоретичне підґрунтя управління та формування проєктних команд в розподіленому форматі роботи. Набуло розвитку обґрунтування рівня зрілості нетехнічних навичок серед членів проєктних команд шляхом складання системи оцінювання та визначення характеристик, тобто ознак прояву нетехнічних навичок за 3 рівнями зрілості з метою виявлення відхилень від найвищого рівня та планування цілеспрямованих дій для покращення рівня зрілості нетехнічних навичок серед членів розподілених команд, що, у свою чергу, поліпшить рівень результативності роботи всієї команди. Практичне значення отриманих результатів. Основні положення дисертації доведено до рівня методичних узагальнень і прикладного 6 інструментарію, що дає можливість керівникам проєктів на підприємствах в ІТ-галузі приймати обґрунтовані управлінські рішення щодо функціонування проєктів з використанням розподілених команд. Практичне значення мають такі розробки: науково-методичний підхід до формування переліку проєктних метрик; система показників кількісної оцінки стану проєкту з використанням розподілених команд; науково-методичний підхід до оцінки зрілості процесів у проєктах з використанням розподілених команд; перелік рекомендацій щодо покращення ефективності роботи розподіленої проєктної команди; науково- методичні підходи до оцінки рівня зрілості нетехнічних навичок серед членів розподілених команд. Напрацьовані практики та методи управління проєктом з використанням розподілених команд були впроваджені в практичну діяльність команди проєкту в компанії ТОВ “Сігма Софтвеа” (довідка № 5 від 18.09.2020 р.). Ключові слова: управління проєктами, розподілені команди, ІТ- індустрія, менеджер проєкту, нетехнічні навички. Список публікацій здобувача. Наукові праці, в яких опубліковані основні наукові результати дисертації: 1. Краснокутська, Н. С., & Осетрова, Т. О. (2018). Еволюція розвитку та сучасні тренди в управлінні проектами. Економічний аналіз, 28 (1), 236-242. URL: https://www.econa.org.ua/index.php/econa/article/view/1479 (2018, квітень). (Міжнародна індексація журналу: ERIH PLUS, Index Copernicus, ROAD). 2. Краснокутська, Н. С., & Осетрова, Т. О. (2020). Види та термінологія віддалених проектних команд. European Journal of Management Issues, 28 (1- 2), 34-40. URL: https://mi-dnu.dp.ua/index.php/MI/article/view/265%20 (2020, червень, 25). (Міжнародна індексація журналу: DOAJ, Crossef, Erihplus, Google Scholar, RePec). 3. Краснокутська, Н. С., & Осетрова, Т. О. (2020). Ключові показники ефективності розподіленої команди проектів. SAR Journal, 3 (3), 111-117. URL: 7 http://www.sarjournal.com/content/33/SARJournalSeptember2020_111_117.html (2020, вересень, 29). (Міжнародна індексація журналу: DOAJ, Index Copernicus, Google Scholar). 4. Краснокутська, Н. С., & Подоприхіна, Т. О. (2020). Аналіз методологій управління проектами в ІТ-галузі. Бізнес Інформ, 8, 217–222. URL: https://doi.org/10.32983/2222-4459-2020-8-217-222 (2020, серпня). (Міжнародна індексація журналу: ERIH PLUS, Index Copernicus, Google Scholar, ROAD). 5. Краснокутська, Н. С., & Осетрова, Т. О. (2020). Оцінка нетехнічних навичок членів розподіленої проектної команди. European Cooperation, 3 (47), 53-67. URL: https://doi.org/10.32070/ec.v3i47.94 (2020, жовтень). (Міжнародна індексація журналу: DOAJ, Crossref, Index Copernicus, ROAD, Polska Bibliografia, Publons). Наукові праці, які засвідчують апробацію матеріалів дисертації: 6. Осетрова, Т. О. (2017). Визначення моделей управління проектами з використанням розподілених команд. MicroCAD-2017: матеріали Міжнар. наук.-техн. конф. (20-22 травня 2017 р., м. Харків), IV, 247. URL: http://repository.kpi.kharkov.ua/bitstream/KhPI- Press/43923/1/MicroCAD_2017_Osetrova_Vyznachennia_modelei.pdf (2017, травень, 20-22). 7. Осетрова, Т. О. (2018). Аналіз результатів появи гнучких методологій управління проектами. MicroCAD-2018: матеріали Міжнар. наук.-техн. конф. (16–18 травня 2018 р., м. Харків), III, 235. URL: http://www.kpi.kharkov.ua/archive/microcad/2018/S14/microcad18_175.pdf (2018, травень, 16-18). 8. Подоприхіна, Т.О.(2020). Основні підходи до формування розподілених команд. Шляхи розвитку науки в сучасних кризових умовах: тези 1-ї Міжнародної науково-практичної Інтернет-конференції, 6 (2), 206-208. URL:http://www.wayscience.com/wp-content/uploads/2020/06/Tom.-2- 28.05.2020-29.05.2020.pdf (2020, травень, 28-29). 8 ABSTRACT Podoprykhina T.О. Project Management using Distributed Teams at the Enterprise. - Qualifying scientific work presented as a manuscript. Ph.D. thesis undertaken in research specialization 073 – «Management» (07 – «Management and administration»). - National Technical University «Kharkiv Polytechnic Institute», Ministry of Education and Science of Ukraine, Kharkiv, 2020. The thesis is available at National Technical University «Kharkiv Polytechnic Institute» the library at 61002, Kharkiv, Kirpichova str., 2. The theoretical foundations and scientific and methodological approaches to the project management system improvement using distributed teams at the enterprise are developed in the thesis. The first section of the thesis systematizes scientific experience on the project management theory, highlights project teams’ essence, the types and features as well as underline their differences. It is established that a distributed team is a cross- functional team consisting of geographically distributed employees in offices or out of the offices around the world and who interact with each other using a combination of telecommunications and information technology to perform project tasks. Based on organizational lifecycle models, the role and place of distributed teams in each period are identified and it is proven that distributed teams are one of the tools that helps organizations reach a new stage of development through crisis management, providing both faster growth and cost optimization. As project scaling process requires appropriate management tools, the theoretical provisions are summarized and the content of project scaling factors from the standpoint of choosing the format of team organization (classical, distributed / dispersed, or virtual) is revealed. It is systematized the project management approaches using distributed teams depending on the location and method of organization, as well as depending on the purpose of their creation and timeliness of use. The project distributed team main formation stages in the conditions of globalization, pandemic and division of labor are defined. 9 It is substantiated the distributed teams advantages, including the ability to generate unique ideas and solutions, have the most technically qualified professionals, save money in the organizations’ context as well as work regardless of location for employees. It has been found that project management using distributed teams is risky and without additional knowledge of relevant methodologies and practices can lead to difficulties and inefficiencies in distributed team management, which in turn can affect service, product, or projects portfolio. The requirements to distributed teams to perform on a high level are generalized and supplemented, among which project manager’s actions and communication skills play a key role. The second section of the thesis contains the project management practices grouped by standards, issuing organizations and methodologies. The project management Agile-related methodology types available in the information technology (IT) industry and software development are described too. The pre- conditions and potential for IT industry in Ukraine development have been studied. The scientific and methodical approach in three stages of creation, formation and work with project KPI is developed. In addition, the system of project metrics to identify status for projects with distributed teams use at IT enterprises is proved. The level of project methodologies use in Ukraine and the world is defined based on the answers collected from the developed questionnaire. It is determined that distributed project teams leaders in the IT industry in the world note the overall positive impact on the effectiveness of teams performing tasks outside the office, while the biggest difficulties of working with such teams respondents include the complexity of communication, lack of certain soft skills, and problems of information management processes and its storage in digital format. The third section of the thesis examines the difficulties of project management at the enterprise using distributed teams by interviewing project managers to test the hypotheses and form a maturity model of the distributed team (MMDT) to improve its efficiency by assessing 7 different processes including the level of soft skills. A comprehensive assessment of the project status and distributed team maturity level at the beginning of the project and after the measures implementation to improve the 10 efficiency of the project team at the enterprise was performed and reflected at the thesis. The assessment result proved the developed recommendations efficiency because it helped to implement the project on time. The scientific novelty of the conducted research is the development of theoretical provisions and scientifically grounded recommendations for project management using distributed teams at the enterprise. Improved scientific and methodological approach to the measures selection to improve the efficiency of distributed project teams at the enterprise in the IT industry, which, in contrast to existing provisions, is based on the Model of Maturity of Distributed Teams (MMDT) developed for distributed teams and allows to justify measures in accordance with a certain level of the process maturity. Improved scientific and methodological approach to assess the status of the project using distributed teams in the IT industry depending on business goals, project constraints and customer expectations, which, unlike existing ones, is based on a system of relative indicators of quantitative assessment by three groups, namely project, process and professional KPIs and allows to determine the status of the project and team work by the following metrics: earned value analysis, customer satisfaction, number of defects in the system, team productivity, velocity, focus factor, team satisfaction, attriction rate, technical skills and soft skills level of team members. The project management development evolution and periodization has been developed, which, unlike the existing ones, includes the latest period in the development of project management, namely the 21st century and the methods managing distributed teams under new quarantine conditions evolution. Improved definition of the distributed team concept, which, unlike others, emphasizes the difference from similar terms as "virtual" and "dispersed" team and has a unique feature that is associated with the cross-functional type of tasks, ie the nature of work is the same for distributed team members regardless of location. Improved conceptual provisions of a systematic project management approach using distributed teams depending on the location and method of 11 organization, as well as depending on the purpose of their creation and timeliness, differing in content and principles and together allow to form a theoretical basis for managing and forming project teams in distributed work format. The substantiation of the maturity level of project team members’ soft skills has been developed by compiling a system of assessment and characterization, i.e. 3 levels of soft skills maturity in order were extracted to identify any deviation from the highest level and plan targeted actions to improve soft skill maturity which, in turn, affect the performance of the entire team in a positive manner. The obtained results practical significance. The main thesis provisions are brought to the level of methodological generalizations and applied tools, which allows project managers at enterprises in the IT industry to make grounded management decisions on distributed teams’ operations. The following developments are of practical importance: scientific and methodological approach to the formation of the list of project metrics; system of indicators for quantitative assessment of the project using distributed teams; scientific and methodological approach to assess the processes maturity in projects using distributed teams; a list of recommendations to improve the efficiency of the distributed project team; scientific and methodological approaches to assess the soft skills maturity level of the distributed team members. The developed practices and methods to manage projects with the use of distributed teams were implemented in the practical activity within project in the company LLC "Sigma Software" (reference № 5 from 18.09.2020). Key words: project management, distributed teams, IT industry, project manager, soft skills. List of Ph.D. candidate’s publications. Scientific papers in which the main scientific results of the thesis are published: 1. Krasnokutskaya N.S., & Osetrova T.O. (2018). Evolyutsiya rozvytku ta suchasni trendy v upravlinni proektamy [Evolution of development and current trends in project management], Ekonomichnyy analiz [Economic Analysis], Vol 28, 12 No 1, 236-242. https://www.econa.org.ua/index.php/econa/article/view/1479 [in Ukrainian]. (2018, April). (International Journal Indexing: ERIH PLUS, Index Copernicus, ROAD). 2. Krasnokutskaya N.S., & Osetrova T.O. (2020). Types and terminology of remote project teams. European Journal of Management Issues, Vol 28, No 1-2, 34- 40. Retrieved from https://mi-dnu.dp.ua/index.php/MI/article/view/265%20 (2020, June, 25). (International indexing of the journal: DOAJ, Crossef, Erihplus, Google Scholar, RePec). 3. Krasnokutskaya N.S., & Osetrova T.O. (2020). Key performance indicators of a distributed project team. SAR Journal, Vol 3, No 3, 111-117. Retrieved from http://www.sarjournal.com/content/33/SARJournalSeptember2020_111_117.html (2020, September, 29). (International Journal Indexing: DOAJ, Index Copernicus, Google Scholar). 4. Krasnokutskaya, NS, & Podoprykhina, TO (2020). Analiz metodolohiy upravlinnya proyektamy v IT-haluzi [Analysis of project management methodologies in IT industry], Biznes Inform [Business Inform], Vol 8, 217–222. Retrieved from https://doi.org/10.32983/2222-4459-2020-8-217-222 (2020, August). (International indexing of the journal: ERIH PLUS, Index Copernicus, Google Scholar, ROAD). 5. Krasnokutskaya N.S., & Osetrova T.O. (2020). Distributed project team members’ soft skills assessment. European Cooperation, Vol 3, No 47, 53-67. Retrieved from https://doi.org/10.32070/ec.v3i47.94 (2020, October). (International indexing of the journal: DOAJ, Crossref, Index Copernicus, ROAD, Polska Bibliografia, Publons). Scientific works that certify the approbation of the dissertation materials: 6. Osetrova T.O. (2017). Vyznachennya modeley upravlinnya proektamy z vykorystannyam rozpodilenykh komand [Defining project management models using distributed teams]. MicroCAD-2017: Mizhnarodnoi naukovo-praktychnoi konferentsii (20-22 travnia 2017 r., m. Kharkiv) IV, 247. Retrieved from http://repository.kpi.kharkov.ua/bitstream/KhPI- 13 Press/43923/1/MicroCAD_2017_Osetrova_Vyznachennia_modelei.pdf [in Ukrainian]. (2017, May, 20-22). 7. Osetrova, T. (2018). Analiz rezulʹtativ poyavy hnuchkykh metodolohiy upravlinnya proektamy [Analysis of Agile methodologies usage managing projects]. MicroCAD-2018: Mizhnarodnoi naukovo-praktychnoi konferentsii (16-18 travnia 2018., с. Kharkiv) III, 235. Retrieved from http://www.kpi.kharkov.ua/archive/microcad/2018/S14/microcad18_175.pdf [in Ukrainian]. (2018, May, 16-18). 8. Podoprykhina T.O. (2020). Osnovni pidkhody do formuvannya rozpodilenykh komand [Basic approaches to the distributed team formation]. WayScience: Mizhnarodnoi naukovo-praktychnoi internet konferentsii (28-29 travnia 2020 r., m. Dnipro) 6 (2), 206-208. Retrieved from http://www.wayscience.com/wp-content/uploads/2020/06/Tom.-2-28.05.2020- 29.05.2020.pdf [in Ukrainian]. (2020, May, 28-29). 2 ЗМІСТ ВСТУП 4 РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПРОЄКТАМИ З ВИКОРИСТАННЯМ РОЗПОДІЛЕНИХ КОМАНД 1.1 Система управління проєктами на підприємстві 11 1.2 Роль розподілених команд в організації системи управління проєктами на підприємстві 24 1.3 Основні підходи до формування розподілених команд 48 Висновки до розділу 1 64 РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ПРАКТИКИ ПРОЄКТНОГО УПРАВЛІННЯ З ВИКОРИСТАННЯМ РОЗПОДІЛЕНИХ КОМАНД 2.1 Досвід використання методологій управління проєктами в 66 Україні та світі 2.2 Система критеріїв оцінки стану проєктів на підприємствах з 87 використанням розподілених команд 2.3 Аналіз результатів опитування менеджерів проєктів на 103 підприємствах з використанням розподілених команд Висновки до розділу 2 113 РОЗДІЛ 3 УДОСКОНАЛЕННЯ ПРАКТИК ПРОЄКТНОГО УПРАВЛІННЯ З ВИКОРИСТАННЯМ РОЗПОДІЛЕНИХ КОМАНД 3.1 Розгляд труднощів управління проєктами на підприємствах з 116 використанням розподілених команд 3.2 Розробка заходів щодо ефективного управління проєктами на підприємстві з використанням розподілених команд 131 3.3 Аналіз результатів впровадження заходів щодо ефективного управління проєктами на підприємстві з використанням 149 розподілених команд Висновки до розділу 3 165 ВИСНОВКИ 167 3 СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 171 ДОДАТКИ 190 4 ВСТУП Актуальність теми. За сучасних умов підприємства, які займаються проєктною діяльністю, все більше відходять від орієнтації на стандартні або класичні форми організацій проєктних команд в бік використання розподілених команд. Взаємодія географічно розподілених команд стала нормою, особливо за умов карантину у 2020 році. Розподілена форма організації роботи використовуються всюди – від глобального проєкту з розробки програмного забезпечення до підтримки бізнес-процесів в компаніях різних галузей промисловості. З одного боку, така форма роботи має низку переваг: скорочення витрат, скорочення часу на реліз продукту на ринку, доступність кваліфікованих ресурсів і прискорення інновацій. З іншого боку, очікування значної вигоди іноді не відповідають дійсності. Отже, розповсюдження розподіленої командної роботи не означає автоматично її успішності, що актуалізує питання розвитку теоретичного та методичного підґрунтя управляння глобальними проєктами з використанням розподілених команд з метою забезпечення їх ефективності. Питання теорії та методології проєктного управління з використанням розподілених команд досліджували багато вчених: Ф. Тейлор, В. Ройс, А. Шенгар, Б. Бергіель, Е. Бергіель, П. Бальсмаєр, З. ЛаБросс, М. Фрідман, Т. Бернс, Р.Бич, Дж. Ліпнак, Дж. Марки, Е. Бреднер, Р. Вебб, H. Хілтц, М. Кларк, A.МкДанг, І. Кіркман, Б. Розен, С. Вонг, Р. Бертон, Дж. Бал, Дж. Гендрі, Б. Кітчер, К. Корміка та інші. Зокрема, ще у 1917 році широкої популярності набули роботи Генрі Л. Гантта, в яких автор запропонував метод визначення тривалості та розподілу завдань у проєкті. Пізніше акценти вчених змістилися на пошук ефективних проєктних структур, які б дозволяли швидко отримувати інформацію про хід реалізації проєкту, розробку методів і інструментів календарного та мережевого планування. Узагальненням світового досвіду у сфері управління проєктами стало створення у 1969 році Інституту проєктного менеджменту у 5 США, фахівці якого підготували серію документів щодо методології проєктного управління. Всуперечь досить розвинений практичний інструментарій у цій сфері, науково обґрунтована й перевірена теорія управління проєктами з використанням розподілених команд потребує подальшого розвитку, що визначило мету та основні завдання для проведення дослідження. Зв’язок роботи з науковими програмами, планами, темами. Дисертаційну роботу виконано на кафедрі менеджменту та оподаткування Національного технічного університету «Харківський політехнічний інститут» у межах держбюджетних науково-дослідних робіт за планом МОН України «Управління розвитком промислового підприємства» (державний реєстраційний № 0116U005544), де здобувачем визначено проблеми управління розподіленими проєктними командами та створена модель оцінки зрілості процесів в розподіленій проєктній команді на підприємстві. Наукові пропозиції здобувача щодо оцінювання стану проєкту та рівня ефективності роботи розподіленої проєктної команди також використано під час виконання ініціативної теми «Формування інтегрованих систем управління підприємствами» (номер державної реєстрації № 0118U002407). Мета й завдання дослідження. Метою дисертаційного дослідження є обґрунтування теоретичних засад і розробка науково-методичних підходів до вдосконалення системи управління проєктами на підприємстві з використанням розподілених команд. Реалізація поставленої мети зумовила необхідність вирішення таких завдань: − узагальнити теоретичні положення і розкрити сутність поняття «розподілена команда»; − визначити функції та ролі учасників проєктної розподіленої команди; − проаналізувати практику проєктного управління на підприємстві з використанням розподілених команд в Україні; 6 − розробити систему метрик для проєктів з використанням розподілених команд; − визначити проблеми управління проєктами на підприємствах з використанням розподілених команд; − удосконалити механізм обґрунтування вибору прикладних дій в проєктному менеджменті з урахуванням стану проєкту та ефективності роботи розподілених команд; − зробити апробацію запропонованої системи проєктних КРІ на прикладі проєкту з використанням розподілених команд; − розробити заходи ефективного управління проєктами на підприємстві з використанням розподілених команд. Об'єктом дослідження є процес управління проєктами з використанням розподілених команд на підприємстві. Предметом дослідження є теоретико-методичні засади ефективного управління проєктами на підприємстві з використанням розподілених команд. Методи дослідження. Теоретичною та методологічною основою дослідження стали фундаментальні положення економічної теорії, монографії, наукові статті вітчизняних і закордонних учених із проблематики управління розподіленими проєктними командами. У дисертації використано як загальнонаукові, так і спеціальні методи досліджень. Для розвитку поняттєвого апарата, систематизації типів проєктних команд та причин їх формування, обґрунтування передумов обрання певної проєктної методології та системи управління проєктами з використанням розподілених команд використовувалися методи наукового пізнання: діалектичний метод, методи наукової абстракції, дедукції, аналізу та синтезу, систематизації та узагальнення, морфологічного аналізу. Під час визначення передумов розвитку індустрії інформаційних технологій в України, рівня розвитку ІТ- компаній використовувалися методи емпіричних досліджень (вимірювання, порівняння), економіко-статистичні методи (групування, статистичного 7 спостереження, динамічного, порівняльного та структурного аналізу, описової статистики), графічний метод – для наочного подання теоретичного й методичного матеріалу. Для оцінки та визначення перешкод управління проєктами з використанням розподілених команд на підприємствах в ІТ- індустрії застосовувалися методи маркетингових досліджень – анкетування та опитування менеджерів проєктів в ІТ-галузі з різних країн. Під час узагальнення результатів перешкод управління проєктами з використанням розподілених команд застосовувалися методи кореляційного аналізу гіпотез та аналіз регресії результатів. Інформаційною базою дослідження є наукові праці вчених із питань управління проєктами з використанням розподілених команд, форуми ІТ- середовища України, нормативні документи України, матеріали державних статистичних органів, статистичні дані міжнародних організацій, результати анкетування та опитування менеджерів проєктів щодо оцінки рівня ефективності роботи розподілених команд за умови карантину, професійні стандарти у сфері управління проєктами. Наукова новизна проведеного дослідження полягає в розвитку теоретичних положень та розробці науково обґрунтованих рекомендацій щодо управління взаємовідносинами зі стейкхолдерами на промисловому підприємстві. Удосконалено: – науково-методичний підхід до вибору заходів покращення ефективності роботи розподілених проєктних команд на підприємстві в ІТ- галузі, що на відміну від існуючих положень, ґрунтується на розробленій для розподілених команд Моделі Зрілості Розподілених Команд (МЗРК) за 7 процесами, яка дозволяє визначити рівень зрілості за характеристиками і дозволяє обґрунтувати рекомендації заходів відповідно до визначеного рівня зрілості процесу; – науково-методичний підхід до оцінки стану проєкту з використанням розподілених команд в ІТ-галузі залежно від бізнес цілей, проєктних обмежень 8 та очікувань замовників, який, на відміну від існуючих, базується на системі відносних показників кількісної оцінки за трьома групами, а саме проєктні, процесні та професійні KPI та дозволяє визначити статус проєкту та роботи команди за такими метриками: освоєний об’єм, задоволеність замовників, кількість дефектів в системі, продуктивність праці команди, швидкість, фокус фактор, рівень задоволеності команди, плинність кадрів, технічні навички та рівень нетехнічних навичок членів команди. Набуло подальшого розвитку: – періодизація розвитку проєктного управління, яка, на відміну від існуючих, включає новітній період у розвитку менеджменту проєктів, а саме 21 століття та еволюцію методів управління розподіленими командами за нових карантинних умов, що сприяло формуванню цілісного бачення сучасного проєктного середовища; – дефініція поняття «розподілена команда», яка, на відміну від інших, враховує різницю із близькими термінами («віртуальна» та «розосереджена» команда) та вводить додатково унікальну ознаку, яка пов’язана з крос- функціональним типом завдань (за яких характер роботи однаковий для членів розподілених команд), що сприяє розвитку теорії проєктного управління; – концептуальні положення системного підходу до управління проєктами з використанням розподілених команд залежно від місця розташування та способу організації, а також залежно від мети їх створення та строковості використання, що відрізняються змістом та принципами та в сукупності дозволяють сформувати теоретичне підґрунтя управління та формування проєктних команд в розподіленому форматі роботи; – науково-методичний підхід до обґрунтування рівня зрілості нетехнічних навичок серед членів проєктних команд, який відрізняється системою оцінювання та визначенням характеристик (ознак прояву нетехнічних навичок) за 3 рівнями зрілості з метою виявлення відхилень від найвищого рівня та планування цілеспрямованих дій щодо підвищення 9 зрілості нетехнічних навичок серед членів розподілених команд, що сприятиме зростанню результативності роботи всієї команди. Практичне значення отриманих результатів. Основні положення дисертації доведено до рівня методичних узагальнень і прикладного інструментарію, що дає можливість керівникам проєктів на підприємствах у ІТ-галузі приймати обґрунтовані управлінські рішення щодо функціонування проєктів з використанням розподілених команд. Практичне значення мають такі розробки: науково-методичний підхід до формування переліку проєктних метрик; система показників кількісної оцінки стану проєкту з використанням розподілених команд; науково-методичний підхід до оцінки зрілості процесів у проєктах з використанням розподілених команд; перелік рекомендацій щодо покращення ефективності роботи розподіленої проєктної команди; науково- методичні підходи до оцінки рівня зрілості нетехнічних навичок серед членів розподілених команд. Напрацьовані практики та методи управління проєктом з використанням розподілених команд були впроваджені в практичну діяльність команди проєкту в компанії ТОВ “Сігма Софтвеа” (довідка № 5 від 18.09.2020 р.). Особистий внесок здобувача. Усі науково-методичні положення, розробки, висновки та рекомендації, наведені в дисертації, одержані здобувачем особисто. Співавтором наукових публікацій дисертанта є науковий керівник. Із наукових публікацій у співавторстві в дисертації використано лише ті ідеї та положення, які є результатом власної роботи дисертанта, зокрема: (1) методичний інструментарій оцінки стану проєкту з використанням розподілених команд на підприємстві в ІТ-галузі; (2) обґрунтування переліку перешкод управління проєктами з використанням розподілених команд на підприємствах в ІТ-галузі; (3) систематизація основних підходів до формування розподілених проєктних команд; розробка моделі зрілості розподілених команд (МЗРК) на базі 7 процесів; створення переліку критеріїв оцінки рівня володіння нетехнічними навичками серед 10 членів команди проєкту; розробка заходів щодо покращення результативності роботи розподілених проєктних команд. Апробація результатів дисертації. Основні положення та результати дисертації доповідалися та обговорювалися на 3 науково-практичних конференціях різного рівня: Міжнародній науково-практичній конференції «MicroCAD-2017» (м. Харків, 2017 р.), Міжнародній науково-практичній конференції «MicroCAD-2018» (м. Харків, 2018 р.), Міжнародній науково- практичній інтернет-конференції «Шляхи розвитку науки в сучасних кризових умовах» (м. Дніпро, 2020 р.). Структура та обсяг дисертації. Дисертація складається з анотації двома мовами, вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел, додатків. Загальний обсяг дисертації становить 200 сторінок; з них 58 рисунків по тексту, 42 таблиці по тексту, з них 3 таблиці на 6 окремих сторінках; список використаних джерел зі 250 найменувань на 20 сторінках. 11 РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПРОЄКТАМИ З ВИКОРИСТАННЯМ РОЗПОДІЛЕНИХ КОМАНД 1.1 Система управління проєктами на підприємстві Розуміння історичних етапів формування методів управління проєктами необхідно для визначення його ключових характеристик і особливостей. Такий підхід дає можливість виявити закономірності розвитку суспільства у зв'язку із поширенням принципів управління проєктами, виділити області, які не були розглянуті в наукових роботах в достатньому обсязі, а також визначити основні тенденції розвитку методології управління проєктами. Перші згадки про управління проєктами як науці датуються другою половиною 20 століття, проте управління проєктами в тій чи іншій формі обговорювалося і раніше, а також застосовувалося на практиці. Тому підтвердженням є архітектурні проєкти розвинених цивілізацій у минулих століттях. Основні принципи управління проєктами на той час не були cформовані у звичному сучасному форматі, а скоріше зароджувалися в символічній формі, котра зберіглась частково і до наших днів. Розглянемо одну з таких культур стародавнього світу, що утворилася 4- 5 тис років назад - шумерська, згадки про яку збереглися до сучасних часів. Перші люди шумерської цивілізації заселили територію Месопотамії і змогли покласти початок писемності, що допомогло зафіксувати згадки управлінської діяльності в стародавньому світі. Трохи пізніше Стародавній Єгипет у другому тисячолітті до н.е. прославився застосуванням управлінських інструментів для реалізації національних проєктів у форматі централізованого управління. Відповідно до матеріалів знайденими у результаті археологічних розкопок, зведення пірамід було чітко реалізовано відповідно до запланованого розкладу, яке було складено на етапі ініціації 12 масштабного проєкту. Архітектурні висоти досягнуті населенням Стародавнього Єгипту не могли бути досягнуті без фокуса на управління проєктами і формування інститутів централізованого управління у стародавній цивілізації. Наступні століття масштабні архітектурні проєкти керувалися інженерами і архітекторами без спеціальної освіти у галузі управління проєктами до 20 століття. Такими людьми можна вважати Ісамбарда Брунеля (1806 р -1859), Крістофера Рена (1632-1723) та Томаса Телфорд (1757-1834) У першій половині 20 століття історія сучасного проєктного менеджменту почала формуватися та встановлюватися за рахунок нових розробок, досліджень. Основною силою розвитку управління проєктами була промислова революція, яка почалася в Англії. Наприклад, в 1910 р були розроблені Г. Файолем принципи менеджменту. Вже у 1911 вийшла книга «Принципи наукового управління Фредеріка У. Тейлора», яка була першою працею в галузі управління проєктами, що символізує виділення управління проєктами як окремої науки. У той же час, в 1910 році була опублікована графічна діаграма Г. Ганта, котра є одним з методів планування проєктів. Нові ролі були виділені у повітряному корпусі США в 1920-х роках, такі як координатор проєктів, а також інженер- проєктувальник в компаніях з технологічного проєктування, таки як Exxon в 1930-х роках. А вже в 1936 році була запропонована ідея матричної організації як форма організаційної структури управління. Одним з нечисленних проєктів, інформація про який зберігається з часів Другої світової війни, є програма США по розробки атомної бомби - проєкт Манхеттена, який часто згадується як приклад управління складними конструкторськими проєктами на ранніх етапах виникнення сучасного управління. Завдяки розробці атомної бомби виник метод Монте-Карло, який є чисельним методом вирішення математичних задач за допомогою моделювання випадкових величин і використовувався для аналізу ризиків на проєкт. 13 Далі в 1953 році вперше було використано термін «управління проєктами» в космічному секторі США. У керівництва оборонного комплексу ВВС США набуло актуальності питання щодо застосування правильних інструментів аналізу та створення ракет в короткі терміни у зв'язку з появою термоядерної зброї (міжконтинентальних балістичних ракет). Компанії Martin приписують вперше формування організації з управління проєктами. У 1951 році за результатами авіаційних досліджень та розробок під керування Бернарда Шрівера ВВС США повинні були працювати разом в проєктних офісах під управлінням менеджерів проєктів, які несли відповідальність за проєкт. Після успішного експерименту методи Шрімера були впроваджені в усі науково-дослідні організації ВВС США у 1960 році. У документах того часу, правила Шрівера придбали назву '375-й серії', основою яких були такі принципи: планування всієї системи, проєктні офіси з повноваженнями з управління всіма етапами розробки проєкту, поетапний підхід до життєвого циклу продукту. Іншими словами, розробка комплексних інженерних проєктів стало можливим завдяки методам управління проєктами і програмами, яким було приділено увагу вищого керівництва США, наприклад, візит Роберта Макнамари на посаді міністра оборони США в проєктний офіс аерокосмічний програми Аполлон. Міністр оборони США був прихильником інновацій та застосуванням новаторських ідей. Система планування та бюджетування програм, використаної в проєктах НАСА США - Planning programming budgeting system (PPBS), метою якої було забезпечення оптимального розподілу бюджетних ресурсів в рамках заданих бюджетних обмежень, була базою для створення нових методик планування. Наприклад, Макнамара запропонував кілька принципів, таких як розрахунок життєвого циклу, забезпечення якості, розробки вартості, розбивка робіт на завдання, які стали основою керівництва «Проєктування PERT». Цей метод викликав резонанс і запити від 14 представників промислових підприємств США впровадити метод «Проєктування PERT» для оцінки та аналізу масштабних, складних, нерутинних проєктів в умовах невизначеності. Сам підхід примітний тим, що він надає можливість розробити графік проєкту без чіткого знання деталей і необхідного часу для всіх його складових. Довгий час управління проєктом розглядалося з точки зору застосування нововведених інструментів в проєкти, такі як PERT, СPM (метод критичного шляху в основі якого лежить визначення найбільш тривалої послідовності завдань від початку проєкту до його закінчення з урахуванням їх взаємозв'язку) і WBS (структури розбивки робіт на завдання). Практичний досвід використання методик на проєкті виділив першорядну необхідність концентрації фахівців залучених до проєкту на основоположні цілі проєкту. Згідно Шріверу, до чіткої мети проєкту повинна прагнути проєктна команда протягом усього життєвого циклу проєкту. За координацію робіт відповідає менеджер. Розподіл виконавчих повноважень чітко визначалося на проєктах, менеджер так само був відповідальним за виконання завдань з управління проєктом. Кваліфікація членів проєктної команди критично важлива, що показали проєктні розробки такі як Аполлон. У 1959 році була публікація в журналі Harvard Business Review про нову посаду «менеджер проєкту» і ролі управлінця-інтегратора процесів, а в 1977 році дослідження цієї теми привели до матриці відповідальностей в управлінні проєктами (RACI). Програма НАСА Аполлон по закінченню часу стала відправною точкою не тільки для розвитку технологій в аерокосмічних галузі, але так само вона поклала початок застосування проєктних методик поза програмного офісу НАСА США, тобто системне управління проєктами стало предметом дискусій громадськості. У 1960 році були розроблені принципи розподілу людських ресурсів, за допомогою яких організації визначали свої потреби в робочій силі на довгостроковий період як з точки зору її кількості, так і з урахуванням якісних характеристик, необхідних на підприємствах і проєктах. 15 Наприклад, компанія Philips привнесла управління конфігурацією змін і оглядом релізів робочих пакетів своїх продуктів. Організацій робіт в корпорації залежала від типу специфіки проєктів, які як раз і сприяли поділу на матричні структури управління і цільові структури управління. Появи матричної структури було обумовлено необхідністю проведення швидких технологічних змін при максимально ефективному використанні кваліфікованих кадрів розділених на функціональні підрозділи. Матрична структура забезпечує паралельне виконання співробітниками завдань в різних підрозділах. Цільова структура в свою чергу характеризується виділенням кваліфікованих кадрів з функціональних підрозділів на час реалізації того чи іншого проєкту. У той же час стало приділятися більше уваги якості та тестування продукту, оскільки перевірка поставок стала більш трудомісткою і дорогою в зв'язку з появою нових процесів та методик. Поряд з появою нових організаційних структур, методи планування та управління завданнями на проєкті придбали організований характер за допомогою визначення пріоритетів. Вперше методики управління пріоритетами на проєкті було використано в 1962 році компанією IBM. Практики НАСА стали настільки популярні, що управління проєктом стало розглядатися як окремий напрямок розвитку в менеджменті, котрий в перспективі може бути вигідно застосовуватися на багатьох підприємствах. Передумовами до зростання популярності нових методів стало інформування соціальних інститутів НАСА про системні, адаптивні практики, які працюють при управлінні фахівцями та координації їх робіт. З часом проєктні менеджери, не пов'язані із НАСА, стали вперше управляти проєктами на основі спеціальних методологій. У 1969 році утворився перший інститут управління проєктами в США (PMI). У 1972 році активно стали формуватися міжнародні асоціації, такі як IPMА, а також інші європейські асоціації управління проєктами, що допомогли інформувати керівників про базові практики та нововведення у цій сфері. Експерти Інституту управління проєктами в США (PMI) в своїх 16 публікаціях 1970-1980-х років висловлювали ідею стандартизації і сертифікації нової професії менеджера проєктів. Для цього була потрібна розробка стандартів і критеріїв оцінки рівня професіоналізму менеджерів проєктів. Перша книга таких стандартів PMI BoK (PMBoK®) вийшла у 1983 році і визначила шість галузей знань, необхідних для реалізації проєкту, а саме: час, вартість, якість, вимоги, ресурси і управління комунікаціями на проєкті (Project Management Institute, 1983). У виданні PMI BoK 1987 р. були додані такі галузі знань: управління закупівлями і ризиками; в 1996 р. - управління інтеграцією проєкту; в 2013 р. - управління зацікавленими сторонами, а в останньому виданні 2018 р. - зроблено акцент на адаптації збірника знань під проєктне середовище, а також з'явилися згадки про гнучкі методології розробки продуктів (Project Management Institute, 2018). Аналог американської версії PMBoK, виданий в Британії асоціацією з управління проєктами APM BoK, збільшив кількість процесів, питань, цілей освячених в новому виданні. У 1991 році APM збірник знань за профілем проєктного управління був підготовлений і включав такі галузі знань, як постановка цілей проєкту і продукту, стратегія розвитку продукту, технології, зовнішні фактори впливу на проєкт, комерційні питання, управління людськими факторами і т.д. APM BoK перейшов до п'яти версій, версії 3 і 5 засновані на спеціальних дослідженнях (Morris, Jamieson, Shepherd, 2006). Важливість цього видання підтверджується тим, що багато британських компаній використовують їх як керівництво для своїх програм розвитку і навчання персоналу. Асоціація проєктних менеджерів Японії в 2002 році підготувала ще одне широкомасштабне видання з назвою P2M, яке сконцентрувало уроки японських компаній з 1980 року, історії одужання компаній за останнє десятиліття з 1990 року сформувавши методологію, як новий напрямок розвитку (Project Management Professionals Certification Center, 2002). Головна перевага Р2М по відношенню до інших шкіл з управління проєктами полягає у тому, що в Р2М існує акцент на вироблення інновації як підходу до управління проєктами. P2M показує, що, насамперед, 17 зобов'язання менеджера проєкту є створення цінності проєкту відповідно до місії програми та організації в цілому. Після чого в світі з'явився тренд зниження продуктивності проєктів оскільки керівники проєкту сфокусували свою увагу на інструментах виконання цілей проєкту. Були випадки, коли проєкти ставали неуспішними оскільки у керівників не було достатнього практичного досвіду управління проєктами для адаптації запропонованих практик під реалії конкретних проєктів. Наприклад в НАСА після програми Апполлон була інша програма Конкорд, якою управляли офіцери ВВС США, однак відсутність ефективності проєкту призвело до його закриття в 1970 році і подальшої скасування фінансування. В інтервалі 1970-1980-тих років проєкти все більше почали зазнавати негативний вплив зовнішнього середовища. Наприклад, проєкти ядерної енергетики зіткнулися з протестами екологів і супроводжувались складністю впровадження комплексних наукових розробок під час реалізації проєкту. Іншими прикладами впливу зовнішніх чинників того часу була висока інфляція, що ставило під сумнів оцінку вартості робіт із розробки проєктів, або ж непередбачені витрати в нафтовий і газової промисловості під час реалізації проєктів з розширення видобутку та переробки корисних копалин в Алясці. Крім того, навіть у програми озброєнь США були труднощі на всіх етапах проєкту (вибір технологій, постачальника), що спричинило зростання витрат проєкту і як наслідок зниження витрат на процеси управління. Численні історії невдач управління проєктами підвели вчених до дослідження причин низької ефективності проєктів після застосування сучасних інструментів управління проєктами на підприємстві. Одним з таких наукових праць можна вважати роботу Р. Міллера і Д. Лессард в 2001 році, де були проаналізовані ризики, з якими стикалися інженери великих проєктів у таких галузях, як електропромисловість, нафтопромисловість, інфраструктура, інженерія (Miller, Lessard, 2001). Результати дослідження 18 виявили основні методи зниження ризиків на всіх етапах реалізації проєкту: − під час ініціації проєкту визначення потенційних ризиків на всіх етапах реалізації проєкту, а так само планування стратегій з зниження ймовірності ризиків; − спонсор проєкту набуває ключову роль на проєкті. У статті так само зробили порівняльну характеристику між ефективністю проєктів згідно з проєктними метрикам (за розкладом, в бюджеті, відповідно до вимог і т.д.) і ефективністю проєктів за ступенем досягнення цілей спонсора. У статті автори чітко сформували різницю між двома характеристиками ефективності проєктів. Результати аналізу показали, що проєкти відставали за останнім показником в порівнянні з періодом до застосування сучасних проєктних методик. Поступово менеджери проєктів стали краще управляти факторами невизначеності. Позитивний тренд став можливим завдяки набуттю корисного досвіду невдалих проєктів, а так же фокусуванню наукового співтовариства на актуальних проблемах управління проєктами. Вивчення наукових статей, опублікованих в кінці 1980-х років, дозволило визначити, що фокус вчених був зміщений на етап ініціації проєкту та управління вимогами (як ключовий етап для забезпечення відповідності кінцевих результатів проєкту очікуванням спонсора). Наприклад, у сфері розробки програмного забезпечення, де фінальну версію продукту складніше візуалізувати і описати, управління вимогами продукту є критично важливим. З метою його формалізації у 1990-ті роки були опубліковані нові методології розробки програмного забезпечення, які набули своїх шанувальників в середовищі менеджерів проєктів, оскільки принципи роботи з вимогами стали ключовими процесами в запропонованих методах. Такими моделями розробки систем стали “каскадна” (Waterfall) та “спіральна” (Spiral) (Royce, 1970; Boehm, 1986). Таким чином, управління вимогами в нових методологіях полягало в переході від бізнес-вимог і призначених для користувача сценаріїв до технічної документації та 19 проєктування архітектури додатку як необхідної інструкції з розробки для команди проєкту. Принцип Waterfall, або ж каскадної методології, полягає в тому, що наступний етап не може бути розпочато, поки попередній не завершено. При цьому довільні переходи між етапами не допускаються, а етапи не перекривають один одного. На етапі, на якому вимоги замовника до проєкту описуються в найдрібніших деталях, також вирішується, якими способами буде досягнута мета, позначаються терміни завершення робіт і фінансова складова. При цьому зазвичай закладається певний запас часу і грошей для кожної ланки роботи. У Spiral, або ж спіральної методології, життєвий шлях продукту, що розробляється зображується у вигляді спіралі, яка, розпочавшись на етапі планування, розкручується з проходженням кожного наступного кроку. Таким чином, на виході з чергового витка ми повинні отримати готовий протестований прототип, який доповнює існуючу версію. Прототип, що задовольняє всім вимогам - готовий до випуску. Головна особливість спіральної моделі - концентрація на можливих ризиках. Для їх оцінки навіть виділена відповідна стадія. Таким чином, управління вимогами в нових методологіях полягало в переході від бізнес вимог і призначених для користувача сценаріїв до технічної документації та проєктування архітектуру, що було необхідно як інструкція по розробці для команди проєкту. У той же час, розуміння бізнес вимог і призначених для користувача сценаріїв дає можливість перевірити якість продукту, що випускається відповідно до очікувань кінцевих користувачів і спонсорів. Цінність - одна з багатших, менш вивчених і перспективних тем в управлінні проєктами. Аналіз вартості (Value Analysis) був розроблений General Electric в кінці 1940-х років (Cage, 1940). Простіше кажучи, цінність може бути визначена як фактор функції / вартості або якості / вартості, продуктивності / ресурсів. Мета полягає в тому, щоб аналізувати 20 структурованим чином з використанням широкого кола різних зацікавлених сторін, вимог проєкту і способів їх усунення. Value Engineering (VE) фокусується на пропонованому інженерному вирішенні. Управління вартістю (Value Managment) розглядає більш стратегічні питання про те, чи повинен проєкт взагалі виконуватися і чи можна поліпшити схему або її стратегію розвитку. Близькість до можливостей і цінності - це переваги, які також стали областю, яка представляє великий інтерес на початку 2000-х років. Виходячи з розвитку управління програмою в середині 1990-х років, вигоди - це «вимірюване поліпшення, пов'язане з результатом» (Green, 1994). Поступово управління проєктами стає все більш популярним, більш ефективним і технологічним; для багатьох підприємств воно є основною компетенцією і задає напрямки розвитку. Це пов'язано з тим, що починаючи з 1990-тих років, інформаційні та комунікаційні технології чинили величезний вплив на розвиток проєктного управління. Так, наприклад, компанія Microsoft розробила продукт MS Project, який дозволяє розподіляти завдання, ресурси та час протягом розробки та реалізації проєкту. Персональні комп'ютери надали інструменти управління проєктами безпосередньо користувачам. Штучний інтелект, можливо, не виконав все, що було задумано в 1970-х роках, але мобільний зв'язок та Інтернет значно збільшили продуктивність комунікацій і продуктивність проєкту. Сила моделювання теж значно покращилася, будь то через потенціал MS Excel або ширші можливості CAD. До початку 2000-х років був висунутий новий й оригінальний метод планування проєкту мав назву «критичний шлях» і вперше був представлений Е. Голдраттом в його «Теорії обмежень» у 1997 р. (Goldratt, 1997). Ключові ідеї цього методу полягали у розгляді доступності ресурсів під час прийняття рішення про те, які завдання визначають дату завершення проєкту, а також в уникненні непередбачених обставин з рівня активності і управління ними на рівні проєкту. На початку 2000-х років основні постачальники програмного 21 забезпечення для управління проєктами почали надавати платформи на рівні підприємства для використання в декількох проєктах декількома користувачами. Також основними постачальниками систем планування ресурсів підприємства (Enterprise Resource Planning, ERP) (HP, Oracle, SAP) були включені модулі управління проєктами та інтерфейси для спеціалізованих пакетів управління проєктами (Microsoft, PlanView, Primavera і т. д.). Крім того, останнім часом відбувся перехід до веб-проєктів у сфері комунікацій, планування і управління. На початку 2000-х років спостерігався також паралельний зростаючий інтерес до стратегії, в якій виникає одна і та ж проблема – який з менеджерів має відповідальність за узгодження стратегії проєкту зі стратегією спонсора, тобто цю роботу необхідно проводити на рівні управління проєктами, управлінням програмами або управлінням портфелем або всіма трьома? Ця область ще не до кінця розглянута в науковому світі, проте роль спонсора, як правило, є ключовою у всіх сучасних дослідженнях (Miller, Lessard, 2001). Ще один підхід управління проєктами був представлений на початку 2000-х років, знову ж на досить мікрорівні операцій: Agile. Гнучке управління проєктами враховує відмінні проблеми розробки програмного забезпечення (Lehtonen, 2009). У Agile оцінка програмного проєкту розглядається як невід'ємне. Тому теорія Agile полягає в тому, що вартість може бути принесена в жертву, щоб гарантувати, що деякі функції можуть бути розроблені протягом певного часу. Управління проєктами стає фактично управлінням завданнями. У 2020 сталася пандемія COVID-19, що порушила діловий світ та змусила компанії переглянути свої стратегії подолання кризи. COVID-19 прискорила цифрове перетворення на робочих місцях та дала змогу співробітникам працювати вдома в розподілених командах. Більшість керівників підприємств вирішили розпочати ініціативи з цифрової трансформації, щоб забезпечити як найбільш безперебійну роботу бізнесу під час спалаху COVID-19 та після неї. У цей же час від проєктних менеджерів 22 потребується високий рівень адаптування до нових реалій управління проєктів, а саме вміння організувати роботи команди в віддаленому форматі, та налагоджувати нові процеси. Саме цей період можна вважати глобальним вимусовим поштовхом бізнес світу переформовувати свої класичні команди до розподіленого формату проєктної команди. Тобто, поточну ситуацію слід пов'язати з появою великої низки нових цифрових інструментів та додатків для ефективної роботи проєктного менеджера та розподіленої команди. Хронологічні етапи розвитку управління проєктами наведені нами у таблиці 1.1. Таблиця 1.1 - Періодизація розвитку проєктного управління № Сторіччя Рік Ключові події 1 2 3 4 1 Ранні 2570 р. до Завершено будівництво комплексу пірамід в Гізі цивілізації н.е 2 ~208 р. до Будівництво Великої Китайської стіни н.е 3 18 - 19 ст. 1750- Промислова революція в Англії 1850-e рр. 4 20 ст. 1910-е рр. Г. Лоуренсом Ганта розроблена Діаграма Ганта 5 1911 р. Принципи наукового управління Фредеріка У. Тейлора 7 1954 р. Поява терміна 'проєктний менеджмент' 8 1956 р. Розробка методу критичного шляху (СPM) 9 1958 р. Винайдено техніка оцінки та аналізу програм (PERT) 10 1962 р. Структура декомпозиції робіт (WBS) 11 1966 р. Метод PRINCE2, як стандарт для керівництва проєктами в Великобританії 12 1969 р. Виникнення Інституту управління проєктами (PMI) 13 1970 р. Поява каскадної методології розробки проєктів (Waterfall) 14 1988 р. Метод освоєного обсягу (Earned Value management) 15 1990-е рр. Впровадження концепції процесу управління змінами Дженерал Електрик 16 2000-е рр. Фокусування методів управління проєктами на цільовий характер управління 23 Продовження табл. 1.1 1 2 3 4 17 21 ст. 2001 р. Поява гнучких методологій розробки (Agile) спроєктованих Agile Alliance 18 2001 р. Теорія угруповання проєктів за типами А. Шенгар 19 2004 р. Фокус досліджень на стратегії компанії, видання Стратегічне Проєктне Лідерство 20 2006 р. Видання 'Управління вартістю' Міжнародної Асоціації розвитку вартісного інжинірингу 21 2020-е рр. Пандемія та масовий перехід до методів управління розподіленої проєктною командою; поява нових інструментів для колаборації команди у віддаленому форматі Джерело: Розроблено авторами на основі власних теоретичних узагальнень Виходячи з хронології розвитку змісту, методів та інструментів управління проєктами, нами систематизовано його основні концепції, розроблені у наукових працях протягом 1960-2020-них років (табл. 1.2). Таблиця 1.2 - Основні концепції управління проєктами у наукових працях 1960 – 2000 рр. № Період Основна концепція Значення 1 1960-ті рр. Розклад Координаційні активності, планування 2 1970-ті рр. Командна робота Ролі в команді, управління процесами 3 1980-ті рр. Управління Прийняття рішень, ризик менеджмент невизначеністю 4 1990-ті рр. Інтеграція Формування конкуруючих вимог, взаємодія 5 2000-ті рр. Адаптація / Адаптивний підхід, поява розподілених Управління талантами команд, розвиток талантів 6 2010-тi pp. Цінність продукту та Управління цінністю продукту та проєкту, проєкту стратегія продукту 7 2020-ті рр Віддалена робота / Управління розподіленими проєктними Пандемія командами, цифрові інструменти для комунікацій та співпраці Джерело: Розроблено авторами на основі власних теоретичних узагальнень 24 1.2 Роль розподілених команд в організації системи управління проєктами на підприємстві Теоретико-практична база та методи управління проєктами протягом часу еволюціонували згідно з сучасними світовими трендами у бізнесі. У перебігу розвитку і впровадження сучасних технологій, глобалізації, змін системи потреб і багатьох інших факторів можливості компаній і організацій значно розширилися. Сьогодні співробітники однієї компанії можуть жити в різних містах або навіть країнах, говорити на різних мовах і належати до різних культур. Однак, так було не завжди, на початку ХІХ сторіччя фахівці не працювали віддалено, а робоче місце співробітника в офісній будівлі сприймалося як обов'язковий атрибут працевлаштування. В середині 1900-х років стратегія розвитку підприємств і організацій була взаємопов'язана з єдиним і контрольованим простором для забезпечення максимальної продуктивності людських і виробничих одиниць. Після деякого часу, у 1960-х роках, офісні приміщення розглядалися як середовище комунікацій, де керівники підприємств намагалися спростити потік інформації між співробітниками і намагалися зняти фізичні бар'єри в середовищі колег для спільної роботи. У 1980-х роках відбулася зміна розуміння робочого місця у зв'язку з комп'ютеризацією операцій по всьому світу, коли комп'ютери еволюціонували і стали більш доступними. Комп'ютери стали встановлювати на робочі місця офісних співробітників як для оптимізації дій фахівців, так і для трансформації інформації з письмових джерел в цифрові форматі. Починаючи з 1990-х років відбувся другий етап зміни робочого офісного простору викликаний впровадженням «нових способів роботи» у відповідь на усвідомлення того, що інформаційні технології трансформують культурні, соціальні, технологічні та організаційні процеси. В цей час віртуальний світ і цифрові інструменти зменшили потребу для офісних працівників в синхронному, очному зв'язку і роботи на одній території з метою виконання 25 певних завдань. Сьогодні світова економіка характеризується зростаючою віртуалізацією продуктів, процесів, організацій та відносин. Як справедливо зазначає Харісон А., нове виробництво в економіці більше не вимагає, щоб люди працювали разом в одному і тому ж фізичному просторі, щоб отримати доступ до інструментів і ресурсів, які їм необхідні для виробничої діяльності, і дозволяє в той же час розподіляти роботу між виконавцями (Harrison, 2003). Інша тенденція сучасного світу - це глобалізація. Термін глобалізація широко використовується і визначається різними способами (Thomas, 2008). Глобалізація - процес всесвітньої економічної, політичної, культурної та релігійної інтеграції та уніфікації (Глебов, Милаева, 2010). Існує так само і інша думка, що глобалізація - це сучасна тенденція, яка відноситься до організацій, що перетинає економічні та географічні кордони і змінює регіональну точку зору на глобальну (Bhagwati, 2004). Глобалізація також описується як відчуття, що світ стає все меншим, в той час як світова економіка стає більш широкою (Friedman, 2007). За переконанням Фрідмана, організації здатні зв'язувати різні суспільства, географічні регіони для досягнення завдань бізнесу і пошуку можливостей для отримання вигоди. Останнє десятиліття тільки прискорило цей процес, оскільки технологія сприяла зростанню потоків інформації і знань, а також це призвело до пошуку людських ресурсів незалежно від географії. Фрідман та інші згодні з тим, що технологічний прогрес сучасності прискорив здатність людства взаємодіяти як глобальне суспільство в багатьох аспектах нашого життя і сприяв досягненню бізнес цілей (Martinelli, Rahschulte, & Waddell, 2010). Таким чином, великі інвестиції перейшли від місцевих на глобальні ринки в процесі створення нових форм співпраці у зв'язку з наступними факторами (Priklandnicki, Audy Nicolas, Evarito, 2006; Herbsleb, Moitra, 2001): − підвищення обізнаності про переваги ведення бізнесу по всьому світу, включаючи знання клієнтів і місцевих умов; − стиснені терміни реалізації проєктів і скорочення часу виходу на ринок продукту за рахунок різниці в часі у різних часових поясах; 26 − наявність глобальної бази кваліфікованих ресурсів у світовому масштабі для розробки продуктів за різними цінами; − розподіл інвестицій за регіонами також мінімізує ризики у разі природних, економічних катастроф та інших подій; − відсутність значних економічних, політичних та законодавчих бар’єрів для ведення глобального бізнесу. Складніше ситуація, коли глобалізація забезпечується за рахунок офшорного аутсорсингу (передачі роботи за контрактом третій стороні) або інсорсінга (розробки силами закордонного дочірнього підприємства). Аутсорсинг та інсорсинг – це дві одночасно різні й схожі управлінські технології, які використовуються в менеджменті. Обидва методи можуть бути використані для нівелювання витрат. Різниця між ними така: аутсорсинг дозволяє витратам бути гнучкими під час зміни обсягу виробництва і послуг, а інсорсинг зберігає витрати постійними та дозволяє підприємствам знизити витрати невикористовуваної потужності. Ці процеси важливо збагнути, оскільки за умов пандемії, стратегії компаній потрібно змінювати орієнтуючись на гнучкі витрати (аутсорсинг) або постійні (інсорсинг). Аналізуючи стан та стратегію підприємства за умов глобалізації, стає очевидно, наскільки компанія готова формувати систему для функціонування розподілених команд для спільної співраці з підрядником та контролю виконання проєктів та завданнь з точки зору власного бізнесу. Ці особливості формування команд суттєво впливають на рівень контролю з боку керівника проєкту над учасниками, що знаходяться у віддалених пунктах. До 2020 року, особливо в складних і комплексних індустріях, таких як IT галузь, простежувалась чітка тенденція переважання аутсорсингу над інсорсингом (Білорус, Гаврилюк, 2010). Але на сьогодні, за умов пандемії та коронавірусу, світові компанії почали масово змінювати стратегію на інсорсинг з аутсорсингу у зв’язку з переглядом портфелю проєктів, процесів, їх реструктуризацію задля оптимізації витрат та повернення деяких функцій бізнесу під контроль та виконання потужностями компанії, а не за рахунок 27 ресурсів підрядників. Незважаючи на цю зміну, необхідність формування системи функціонування розподілених команд в межах однієї компанії все також є актуальною, оскільки за умов пандемії працівники географічно розподілені та їм потрібно співпрацювати в віддаленому форматі над проєктами, завданнями. Таким чином, для підтримки основних стратегічних ініціатив у таких напрямах, як глобалізація, аутсорсинг та стратегічне партнерство, організації все частіше звертаються до використання географічно розподілених груп, в яких учасники покладаються на технології та цифрові інструменти комунікації, щоб практично співпрацювати в команді. Крім того, за умов пандемії та неможливості роботи в офісах на підприємствах, на нашу думку, використання географічно розподілених груп стало обов’язковим для функціонування проєктів та компаній, а навичок управління розподіленими командами найбільш затребуваним серед роботодавців. Відповідно до результатів досліджень Девіда Ріко розподілені команди мають багато потенційних переваг, основні з яких (Rico, 2010): − освоєння світових ринків. У зв’язку розширення бізнесу компанії мають можливість набути досвіду роботи на нових ринках шляхом злиття і поглинань організацій або створення дочірніх компаній, розташованих на цих ринках; − світова база талантів. Все частіше компанії знаходяться в пошуку висококваліфікованих кадрів поза країною. Доступність робочої візи, витрати на переїзд і готовність нових співробітників до переїзду - це обов'язкові умови, які голови компаній мають з'ясувати на етапі формування розподіленої команди; − зниження витрат. Організації часто прагнуть скоротити витрати за рахунок залучення зовнішніх постачальників в регіони з більш дешевими накладними витратами на виконану роботу. Наприклад, аутсорсний постачальник послуг може представляти очевидну економію коштів на 25% в порівнянні з вітчизняним постачальником. Проте, хоча погодинні витрати 28 окремих членів команди можуть бути нижче, зниження продуктивності і додаткові витрати на поїздки можуть перевищувати початкові планові заощадження щодо залучення співробітників з інших регіонів, що свідчить про важливість врахування додаткових ризиків; − безперебійна робота бізнесу. За нашою думкою, слід доповнити висновки за результатами досліджень Девіда Ріко ще пунктом про перевагу використання розподілених команд за умови пандемій, природних та соціальних криз. При наявності інтернету та умов функціонування розподілених команд, бізнес має більш значні шанси функціонування, виживання на ринку, та може вважатися більш стійким до зовнішніх факторів впливу. Питання визначення переваг від впровадження розподілених команд досліджувалось також на початку 2000-х років у працях вчених (Bergiel, 2008; LaBrosse, 2008; Shachafa, 2008; Kuropuarchichi, 2009; Ziebdrat, Hoegl, Ernst, 2009; Karia, 2016; McNeese, 2020). З метою узагальнення авторських підходів щодо переваг використання розподілених команд нами визначено їх основні типи, систематизація яких наведена в таблиці 1.3. Таблиця 1.3 - Основні підходи до виділення переваг розподілених команд Автори № Типи переваг 1 Зниження операційних витрат + + + + + 2 Використання світової бази талантів + + + + + + 3 Гнучкість кадрового забезпечення + + + 4 Зростання продуктивності + + + 5 Різноманітність кадрів + + + + + 6 Зниження витрат на відрядження + + + + 7 Оптимізація життєвого циклу проєкту + + + + 8 Покращення життєвого балансу + + Bergiel, 2008 LaBrosse, 2008 Shachafa, 2008 Kuropuarchichi,2009 Ziebdrat, Hoegl, Ernst, 2009 Karia, 2016 McNeese, 2020 29 Продовження табл. 1.3 9 Зменшення впливу навколишнього + + середовища 10 Покращення конкурентних переваг + + + + + Джерело: Систематизовано авторами на основі матеріалів Bergiel, 2008; LaBrosse, 2008; Shachafa, 2008; Kuropuarchichi, 2009; Ziebdrat, Hoegl, Ernst, 2009; Karia, 2016; McNeese, 2020 Визначені переваги зумовлюють також відмінності розподілених команд від класичних. Найбільш докладно такі відмінності визначені у працях інших науковців (Zigurs, 2003; Curseu, Schalk, Wessel, 2008; Schlenkrich, Upfold, 2009; Ahuja, 2010; Fowler, 2015), а їх узагальнення наведено в таблиці 1.4. Таблиця 1.4 - Порівняльний аналіз між класичними та розподіленими командами у наукових працях 2003 – 2017 рр. за типами № Автори Критерій порівняння 1 Класичні / команди + + + + + 2 Один на один / Віртуальна + + + + + коллаборація 3 Різні / Однакові цілі + + 4 Різний / Однаковий час + + 5 Різна / Однакова культура + + 6 Різна / Однакова організація + + + 7 Одна / Декілька команд + + 8 Спеціалізована / + + Монофункціональна команда 9 Статична / Гнучка команда + + + Джерело: Систематизовано авторами на основі матеріалів Zigurs, 2003; Curseu, Schalk, Wessel, 2008; Schlenkrich, Upfold, 2009; Ahuja, 2010; Fowler, 2015 Zigurs, 2003 Curseu, Schalk,Wessel, 2008 Schlenkrich, Upfold, 2009 Ahuja ,2010 Fowler, 2015 30 На наш погляд, найбільш важливими характеристиками, які відрізняють розподілені та класичні команди, є такі: − члени розподіленої команди можуть так само брати участь в роботі інших команд і бути співробітниками інших організацій; − розподілені команди, на відміну від класичних, постійно зазнають змін, тому членство в таких командах не є постійним; − розподілені команди характеризуються складною структурою підпорядкування через віддаленість членів команди один від одного і різницю в часі. Результати проведеного порівняльного аналізу свідчать, що різниця між класичними та розподіленими командами є великою. Тому у науковому середовищі і сьогодні проходять дискусії для знаходження відповіді на запитання – за яких умов треба використовувати класичну або розподілену модель команди. На думку Ж. Вебстера, М. Мендока, М. Хоегла, такими умовами є (Webster, Wong, 2008; Zenun, Loureiro, Araujo, 2007; Hoegl, Proserpio, 2001): − розмір команди. Менші команди працюють краще, ніж більші, через різні аспекти, включаючи довіру, продуктивність та обмін знаннями; − масштаб управління. Якщо команди повинні розподілятися, це має базуватися на самоорганізованих членах команди та їх здатності будувати відносини на відстані та керувати роботою на самоті. Таким чином, кваліфіковане управління є більш важливим у розподілених командах, ніж у класичних; − формування соціального та командного духу для продуктивної праці. Незалежно від того, розподілені або класичні команди, ефективно вони будуть працювати лише з відчуттям командної ідентичності, довіри один одному та соціального розвитку. Частково цей фактор пов'язаний зі стилем управління; − технічні питання для підтримки комунікацій. Наявність зв'язків 31 критична для розподіленої команди, тому всі її члени повинні мати відмінні навички щодо використання технологій, які, своєю чергою, мають бути ефективними та надійними. Такими форматами взаємодії можуть бути спільні платформи, веб-чати, SMS, телефон тощо. Колаборація один на одній вважається простою формою спілкування, оскільки дозволяє збирати нюансові невербальні сигнали серед інших речей; З точки зору таких критеріїв, як продуктивність, якість та успішність результатів дослідники не виявили різниці між спільними групами та розподіленими командами, якщо взяти до уваги чотири пункти вище. Контент-аналіз поняття «розподілена команда» дозволив виявити певну кількість схожих термінів, які вживаються у наукових працях і у практиці управління проєктами. Безліч подібних термінів зумовлена потребою гнучких форм взаємодії команд, що базується на використанні технологічних інструментів для підтримки спілкування на відстані. Безперечно, саме це призвело до зросталого використання комбінацій форм багатопозиційних і багатокультурних проєктних команд - широко відомих як «віртуальні», «розподілені» або «розосереджені» команди, вживання котрих можна знайти у літературі з невеликими варіаціями у визначеннях (Grenier, Metes, 1995; Lipnack, Stamps 1997). Перш ніж перейти до порівняння термінів, розглянемо точки зору науковців, які віддали перевагу тому чи іншому визначенню. На думку I. Бреднера, Г. Марка та інших, краще використовувати термін «розподілена команда», оскільки він характеризує розподілену взаємодію членів команди за географічним принципом (Bradner, Mark, Hertel, 2005). Разом з тим, Р. Окер , Р. Веб, Г. Хілц та С. Браун вживають термін «розосереджена команда», аргументуючи наявністю двох або більше географічно розподілених підгруп у складі такої команди (Ocker, Webb, Hiltz, Brown, 2010). Кожна підгрупа має можливість спілкуватися віч-на-віч, в той час, як зв'язок між підгрупами базується, головним чином, на інформаційних і комунікаційних технологіях. 32 Разом з тим, терміни «розподілені» або «розосереджені» команди у літературі також використовуються деякими дослідниками як взаємозамінні, наприклад, Л. Келлі вживає обидва поняття в одному значенні (Anderson, McEwan, Bal., Carletta, 2007). Слід зазначити, що більшість досліджень за темою «розподілених» або «розосереджених» команд відбувається в області розробки програмного забезпечення. Розгляньмо далі термін «віртуальна команда», який використовується для позначення широкого спектра видів діяльності та форм роботи з використанням технологічних інструментів зв'язку (Shen, Lyytinen, Yoo, 2014). Огляд відповідної літератури показує, що загальноприйнятого визначення «віртуальна команда» немає. З одного боку, «віртуальні команди», за думкою авторів Т. Клер і С. Макдонел, це робочі групи, члени яких розподілені за географічними й / або ж організаційним принципом, але пов'язані один з одним за допомогою комп'ютерних та комунікаційних технологій (Clear, MacDonell, 2011). Проте, наприклад, Р. Хуан наголошує на тому, що віртуальні команди дійсно використовують технології та складаються з членів команди, які можуть належати до різних компаній, часових поясів, можуть розташовуватися по-різному географічно та належати до різних культур (Huang, Kahai, Jestice, 2010). Також проведене дослідження виявило велику кількість суперечок щодо визначення «віртуальний». Г. Хертель, С. Гейстер, У. Кондрат вважають, власне, що рівень розосередження членів команди і їх залежність від комунікаційних віртуальних засобів необхідно розглядати у деталях, враховуючи відстань, а не тільки відокремлені аспекти, які розрізняють віртуальні команди від класичних команд. Автор стверджує, що варто розглядати ступінь «віртуальності» команди перш ніж присуджувати звання «віртуальна» команда (Hertel, Geister, Konradt, 2005). Деякі вчені, наприклад, Р. Гуззо та Р. Діксон радять зосередитися на характеристики «віртуальність», для категоризації та визначення всіх команд, тобто «віртуальних», «розподілених» або «розосереджених» команд (Guzzo, Dickson, 1996). 33 Для забезпечення чіткості наукової термінології нами здійснено їх порівняння за сутнісними характеристиками (табл. 1.5) та встановлено певні відмінності. Таблиця 1.5 - Аналіз типів проєктних команд № Термін Значення Приклад 1 Класична Члени однієї й тієї ж групи Авіаційні та інші команда працівників, які знаходяться в промислові одному фізичному місці, де можлива підприємства, а також взаємодія віч-на-віч між членами Yahoo, IBM команди. 2 Розподілена Крос-функціональні команди, котрі Компанії, такі як Trello, команда складаються з співробітників в Basecamp, Volvo, географічно розподілених офісах та InVision поза офісами по всьому світу, які взаємодіють, використовуючи комбінацію телекомунікацій та інформаційних технологій для виконання проєктних завдань 3 Віртуальна Група географічно розподілених Компанії, такі як GitLab, команда працівників, які виконують одно або Automattic, Clevertech, декілька завдань, які підтримуються FlexJobs інформаційними та комунікаційними технологіями без наявності фізично розташованого офісу 4 Розосереджена Команди, котрі складаються з Компанії, такі як Ebay, команда географічно розподілених Yandex, SAP, Elastic співробітників, більшість з яких працюють у головних офісах та які взаємодіють використовуючи інформаційні технології для виконання проєктних завдань та не являються крос- функціональними командами Джерело: Розроблено авторами на основі власних теоретичних узагальнень Вивчення сутнісних ознак розподілених і розосереджених команд дозволило виявити їх певну схожість, що вимагає більш ґрунтовної диференціації. Головною різницею між двома типами проєктних команд є принцип їх формування, залежно від чого, можна cхарактеризувати команду крос-функціональною чи ні. Перш за все, необхідно зупинитися та розглянути які команди є крос- функціональними для глибшого розуміння змісту розподіленої команди. Крос- 34 функціональна команда cтановить собою групу людей з різними функціональними знаннями, які працюють для досягнення спільної мети (Krajewski, Ritzman, 2005). Кроc-функціональні команди часто функціонують як команди, спрямовані на певне завдання, що вимагає залучення та досвіду мультидисциплінарних осіб з різних департаментів. Виходячи з джерел (Clark, Amundson, Cardy, 2002; Jassawalla, Sashittal, 1999; McDonough, 2000; Webber, 2002; Ghobadian, Gallear, 1997) можна стверджувати, що функціональне різноманіття кадрів, організаційна гнучкість, розширення можливостей виконування завдань, високий рівень мотивації команди, та гарна комунікація є результатами впровадження крос-функціональних команд. Достатньо часто крос-функціональні команди формуються малими групами, що сприяє утворенню горизонтальної ієрархії взаємовідносин у команді. Така складна ієрархія провокує внутрішню конкурентну боротьбу між командами, що, власне, може призвести до функціонального розподілу зобов’язань та, як слідство, перешкоджати оперативному обміну інформацією та швидкому прийняттю рішень (Mohamed, Stankosky, Murray, 2004). Разом з тим, якщо формування крос-функціональної команди виконане невірно, це може спонукати інші несприятливі наслідки. Прикладом є ситуації, коли безліч функціональних обов’язків перешкоджають виконанню робочих домовленостей в інноваційному процесі (Ancona, Caldwell, 1992). За нашою думкою, якщо функції членів команди перетинаються одна з одною, то зміст впровадження крос-функціональної команди втрачається. Ця теза підкріплюється твердженням дослідженням McDonough та Leifer, відповідно до якого ефективні лідери визначають межі відповідальності та повноважень для своїх підлеглих для виконання завдання, водночас не уточнюючи як саме робота має бути виконана даючи свободу обрання шляхів та інструментів реалізації цілей (McDonough III, Leifer, 1986). Врешті решт, у випадку, якщо лідерська роль не виконується певною людиною або чіткого лідера команди серед департаментів не будо визначено, потрібно фокусуватися на уникненні конфліктів та конфлікт-менеджменті (Denis, 1986). 35 Загалом, за нашою думкою, оскільки вимоги до проєктів та команд сьогодні мають тенденцію часто змінюватися, то наявність крос-функціональної команди є вирішальною, щоб працювати та рухатись у темпі сучасного світу. Для поглибленого розуміння особливостей крос-функціональних команд, звернемось до практичних прикладів. Наприклад, якщо на проєкті є крос-функціональні команди в Києві, Чикаго, Сан-Франциско та Бангалорі, що складається з розробників, аналітика, тестувальника та менеджера кожна з команд, то це можна назвати проєктом з 4-ма розподіленими командами. Якщо проєкт складається з 4-х команд, кожна із яких складається з двох розробників з Києва, менеджера з Сан-Франциско, аналітика з Чикаго, а також тестувальника з Бангалору, то ці команди не можна назвати крос- функціональними, оскільки вони не зможуть замінити одна одну. За умови, що на проєктах однакова кількість людей, результати праці будуть відрізнятися. Розосереджена команда не є крос-функціональною та витрачає більше часу, щоб створити продукт достатньої якості не тому, що вони мають гіршу кваліфікацію, а через різницю часу, що призводить до затримки в роботі над продуктом. Таким чином, з урахуванням отриманих результатів у дослідженні буде використовуватися саме термін «розподілена команда», під яким нами пропонується розуміти, що розподілена команда – це крос-функціональна команда, яка складається з географічно розподілених співробітників в офісах та поза ними по всьому світу, які взаємодіють, використовуючи комбінацію телекомунікаційних та інформаційних технологій для виконання проєктних завдань. Окрім безперечних переваг формування розподілених команд для реалізації проєктів на підприємствах, які беруть до уваги усі менеджери, далі пропонуємо розглянути інші передумови формування таких команд, їх роль в організації систем управління на підприємстві та вплив на етапах зростання компаній. Отже, перейдемо до стадій розвитку бізнесу, щоб збагнути, як саме 36 розподілені команди впливають на організації, їх успіх та зростання, а, також, які передумови їх виникнення на кожній зі стадії розвитку бізнесу. Для узагальнення аналізу, далі пропонуємо розглянути лише ті підприємства, які не обрали використання віртуальних команд для організації бізнесу з моменту його створення. Також, у межах даного дослідження важливим вважаємо сфокусувати увагу тільки на етапах, пов’язаних із розвитком бізнесу, уникаючи його ліквідації. З цією метою нами проаналізовано кілька моделей організаційного життєвого циклу, які об’єднані нами у чотири групи: 1. Моделі зростання галузі. Райт Р., Літл А. і Портер М. використали концепцію життєвого циклу продукту, щоб проілюструвати, як розвиваються галузі та як бізнес реагує на виклики середовища (Wright, 1971; Michael, 1980). 2. Моделі зростання великого бізнесу. Чанон Д. та Салтер М., показали характерні зміни у бізнесі, який зростає до великих розмірів та стає географічно децентралізованими (Channon, 1968; Salter, 1970). 3. Моделі зростання малого бізнесу. Махер Д. та Кодінгтон Д., Брюс Р., Штейнметц Л., Черчиль Н., Левіс Л., Барнес Л., Хершон С. розробили моделі для малого бізнесу з урахуванням особливостей його ведення (Mahar, Coddington, Broom, Langenecker, 1966; Bruce, 1978; Churchill, Lewis, 1983; Barnes, Hershon, 1976; Steinmetz, 1969) 4. Загальні моделі зростання компаній. Скот Б., Грейнер Л., Ліпіт Г. та Шмідт В. розробили моделі, які можна застосувати до підприємств усіх розмірів (Scott, 1971; Lippitt, Schmidt, 1967; Greiner, 1972). Зупинимося докладніше на останніх моделях Скота Б., Грейнера Л., Ліпіта Г. та Шмідта В, які аналізували компанії без прив'язки до специфічних характеристик, окрім одної, всі моделі належать до організацій, котрі займаються виробництвом. Основою гіпотезою в даній частині дослідження є можливість / доцільність доповнення моделі організаційного життєвого циклу з точки зору впровадження розподілених команд, їх ролі та впливу на розвиток бізнесу на кожному з етапів. 37 Поділяючи точку зору авторів, які вважають, що кожному етапу зростання бізнесу передує криза, базою для доповнення нами обраної моделі Грейнера Л. (рис. 1.1 ), оскільки вона зображає як зовнішні, так і внутрішні фактори, які можуть спричинити ці кризи. Рис. 1.1. Використання розподілених команд залежно від етапу розвитку організації Примітка: період використання розподілених команд в організації. Джерело: Доповнено авторами за матеріалами Greiner, 1972. Етап 1. Дотримуючись зробленого вище припущення, що організація створюється на основі моделі класичних команд, тобто в одній локації, головним завдання першого етапу «зростання на основі креативності» є формування цілей, цінностей та особливостей організації згідно з видінням засновників. Основні зусилля на цей період будуть пов’язані із розробкою комерційно привабливого продукту або сервісу та пошук цільового сегмента 38 ринку. Складність цього періоду залежить від обраної галузі та бар’єрів входу на ринок (Porter, 1980). Характеризуючи організаційну структуру на цьому етапі, можна стверджувати, що зазвичай це формування класичної команди з одним операційним офісом, який працює на єдиному ринку та має обмежені канали масштабування. Залучення коштів на створення бізнесу та статутного капіталу буде складатися з фондів засновників, близького кола та партнерів, які повірили в ідею, та в самих засновників. Крім того, рівень невизначеності цього етапу настільки великий, що можливість прогнозування та планування результатів організації є низькою. Зручність використання класичної команди на цьому етапі пояснюється невизначеністю, передусім, самої бізнес-моделі, яка по суті тільки проходить тестування. В такому «тестовому» режимі саме особисті комунікації членів команди відіграють важливу роль для формування організаційної культури, тому формування розподіленої організації праці не є резонним. На етапі створення найбільш поширеною є криза спроможності засновників подолати фінансові, часові та енергомісткі труднощі. Якщо організація продовжує функціонувати, то можна вважати, що вона перейде на другий етап зростання, зазвичай ця фаза проходить швидко у зв'язку з обмеженістю ресурсів. Етап 2. Протягом стадії зростання основним фокусом управління («growth through direction» за Л. Грейнером) основним фокусом для засновників є трансформація витрат на створення продукту або сервісу в отримання вже позитивного грошового потоку (Greiner, 1972). У цей час достатньо часто засновники змінюють свою бізнес-модель, оскільки їх початкові гіпотези не спрацьовують. Збільшення бізнес-активності може також вимагати формалізації та опису бізнес-процесів на підприємстві для співробітників. Як результат, засновники зможуть делегувати частину їх завдань, щоб була можливість фокусуватися не на рутинних завданнях, а на розвитку бізнесу для стрімкого зростання. Для деяких засновників процес зміни підходу до роботи може вимагати змін до стиля управління та змін до структури самої організації, що може бути складним етапом для самих 39 засновників. Щодо впровадження розподілених команд, то на цьому етапі, найчастіше, компанії не розглядають дистанційну роботу співробітників, потреби та можливостей у територіальному розосередженню кадрів ще не має. Етап 3. Характерною ознакою наступного етапу зростання організації на основі делегування є надмірне розширення продажів у кредит або неконтрольоване збільшення бізнес-активності, а також підвищена складність управління та розподілу каналів реалізації що зростають. У міру того, як зростає потреба у розширенні продажів і відповідно клієнтської бази, виникає необхідність географічної диверсифікації бізнесу, що насамперед потребує організаційних змін. З нашої точки зору, робота в нових географічних регіонах розширює діапазони контролю. Унаслідок цього, виникає необхідність реструктуризації організації та, разом з тим, адаптації стилю управління з ще більшим акцентом на делегування та координацію зусиль дистанційно. Саме на цьому етапі робота з розподіленими командами починає актуалізуватися, завдяки чому представництва організації функціонують і знаходять клієнтів у нових географічних регіонах. До наступного етапу організації згідно із моделлю Л. Грейнера переходять зазвичай тоді, коли їх можна вважати прибутковими, і саме цей період називають періодом зростання на основі координації зусиль (Greiner, 1972). Він припадає на фазу побудови формальної організаційної структури, яка дає змогу не витрачати кошти та час на координацію зусиль функціональних менеджерів. Залежно від характеру виробництва або надання певних послуг, організації починають активніше фінансувати в дослідження або розробки нового асортименту продуктів або нових сервісів. З іншого боку, таке зростання може виходити з-під контролю через перевиробництво і надмірні витрати, наслідком чого буде низька ліквідність. У цей період організація, на наш погляд, не обмежуються залученням географічно розподілених команд тільки у цілях продажів на нових ринках, а використовує їх для генерування нових ідей щодо розширення бізнес-портфеля та оптимізації витрат. Тобто для організацій, залучених у виробництво, важливим стає оптимізація витрат виробництва внаслідок 40 розміщення у регіонах, сприятливих для пошуку талантів необхідної кваліфікації за більш низьку оплату, з метою координації робіт у форматі розподіленої команди. Щодо сервісного бізнесу формат розподіленої команди тут сприятиме розширенню діяльності у регіонах та виконанню проєктів разом з локальними експертами без бар'єрів пошуку талантів. Етап 4. Четвертий етап розвитку компанії – це фаза розширення бізнесу. На думку Л. Грейнера, як і на етапі зростання, довгострокові кошти будуть необхідні і якщо раніше партнери не були залучені до бізнесу, то вже на стадії розширення бізнесу вони мають бути знайдені (Greiner, 1972). Ще однією з характеристик цього етапу є поява політичних питань в самій організації. Безперечно, щоб справитися з розширеним обсягом бізнесу та формалізованими системами контролю, організації потрібне буде залучати "професійних" менеджерів. З одного боку, вони не матимуть прихильності до бізнесу як ті, хто був з організацією від самої появи або зростання, тому не слід очікувати жертв заради бізнесу, з іншого боку, саме такі менеджери дають змогу утримувати компанію у фазі зростання бізнесу. Загалом, ця ситуація є потенційно небезпечною та може спричинити кризу, кризу внутрішньої культури. Проте, ми вважаємо, що пошук талантів серед менеджерів та їх без бар’єрна взаємодія є важливим компонентом підтримки діяльності у режимі розширення діяльності та управління розподіленими командами. При наявності сформованої культури дистанційної праці разом з іншими членами розподілених команди, у організації більше шансів найму співпрацівників, які найбільш підходять за критеріями та на яких можна покластися. Далі розглянемо перехід розвитку компанії від цієї стадії до наступної. Загалом, на думку Л. Грейнера компанія може продовжувати успішно працювати на фазі розширення бізнесу залежно від конкурентного середовища та ринку (Greiner, 1972). Розглянемо більш детально причини кризи організації на цій стадії. А саме, період, коли топменеджмент знаходиться на дистанції до операційної діяльності. У цей період край часто виникають конфлікти власників з менеджерами, котрі вже мають більшу владу та влив на прийняття рішень та 41 позбавляють підприємця традиційної для нього ключову роль. До другої причини кризи слід віднести критичну необхідність вловлювати зовнішні потреби ринку та тренди. Етап 5. На останньому етапі, який ми розглянемо, тобто етапі зрілості, Л. Грейнера вважає, що важливо усвідомити те, що на відміну від звичайного концепції життєвого циклу продукту, компанія ще зростає (Greiner, 1972). Основні питання, з якими стикається управління компанії на цій стадії - це витрати на контроль, продуктивність та пошук можливостей для зростання. Процеси, ключові ролі та їх повноваження, структура організації можуть продовжувати функціонування у тій же формі або бути реорганізовані. Через цінову конкуренцію продуктивність є основоположним критерієм для успіху все також, тому ініціативи та інновації повинні бути спрямовані на покращення цього показника. Ми вважаємо, що розвиток культури розподілених команд вже укорінюється корінням у культуру організації на цьому етапі, що дозволяє також скорочувати витрати на офіси та поїздки, а також покращувати рівень продуктивності команд. Слід додати, що основні інвестиції будуть спрямовані в маркетинг та модернізацію та обслуговування продуктової лінії, сервісів. На нашу думку, компанія може залишитися на цьому етапі достатньо довго, потім зменшити свої операції або продовжити після придбання до становлення розмірів корпорації. Резюмуючи розглянуті стадії життєвого циклу організації за умов, що компанія з самого початку не функціонує в розподіленому форматі, можна зробити висновок, що розподілені команди є одним з інструментів, який допомагає виходити організаціям на новий етап розвитку через подолання криз, забезпечуючи як більш швидке зростання, так і оптимізацію витрат. Хочемо також підкреслити згідно з аналізом кожного етапу за моделлю Л. Грейнера, що доцільність залучання розподілених команд настає на етапі 3, тобто етапі зростання, вже коли організації можна вважати прибутковими, оскільки сформувалася бізнес-модель та сформувалось керуюче ядро компанії, що представлено на рисунку 1.2 (Greiner, 1972). Завдання та цілі 42 функціонування розподілених команд на кожному з етапів відрізняються, як і чисельність таких команд в організації. Слід також відзначити, що з ходом часу, культура розподіленої праці укорінюється в організації, а також має великий вплив на методи управління командами, які поступово вдосконалюється та стають більш ефективними. Ще однією передумовою появи розподілених команд в організації є процес масштабування бізнесу, коли збільшення доходу відбувається більш швидкими темпами, ніж зростання витрат. Це стає можливим шляхом розробки та впровадження нових технологій або усунення вузьких місць і впорядкування, передусім, основних бізнес-процесів. Бізнес організації, який здатен збільшити дохід за умови незначного зростання операційних потреб, тобто коли витрати зберігаються на тому ж рівні або навіть знижаються, вважають масштабованим (Kalenda, Hyna, Rossi, 2018). Для цього важливо правильно провести заходи, щоб запровадити ефективну систему зовнішніх і внутрішніх комунікацій, адже чим більше стає організація, тим важче відстежувати процеси, які в ній відбуваються. Тому, як справедливо зазначає Робінс Т. (Robbins), розширення вимагає ще і пошуку засобів управління, які б давали можливість рухатися вперед без занурення у виконання рутинних завдань. Таким засобом управління під час масштабування є використання розподілених команд на проєктах, що дозволяє оптимізувати витрати та вивільнити ключових працівників для розвитку нових напрямів та виходу на нові ринки. Проте, як саме організації мають масштабуватися, які стратегії існують, які фактори впливають на обрання моделі масштабування бізнесу, проєкту, команди? З метою пошуку відповідей на ці питання розглянемо послідовність обрання стратегії масштабування проєкту, який використовуються в IT індустрії та називається Контекстний фреймворк розробки програмного забезпечення (SDCF). Він визначає, як вибрати та адаптувати стратегію, що залежить від ситуації для розробки програмного забезпечення. На рисунку 1.2 43 зображено, як декілька факторів вибору визначають вибір та адаптацію організації, процесу доставлення та налаштування інструментів для масштабування (Scott, Lines, 2014). Рис. 1.2. Фактори впливу на стратегії масштабування проєкта Джерело: Розроблено авторами на основі власних теоретичних узагальнень Згідно з матеріалами, представленими інститутом PMI (Project Management Institute, Inc., 2018), до параметрів стратегії масштабування проєкту слід віднести форму організації команди, процес реалізації проєкту, а також інструменти, залучені у ході виконання завдань та комунікації. На нашу думку, стиль та методи управління проєктом слід також додати у цей перелік, оскільки вони відрізняються залежно від етапів масштабування проєктів і команд. Наприклад, розглянемо ситуацію на перших етапах розвитку проєкту, коли тільки проходить фаза ініціації та формуються основні принципи управління проєктом. На цих етапах команда може складатись лише з аналітиків та архітекторів систем, а стиль управління командою буде ручним. Якщо говорити про фактор розміру команди, то за наявності великої команди стиль управління буде змінюватися, враховуючи автоматизацію процесів управління, делегування зобов’язань і моніторинг прогресу відповідно до метрик, прийнятим на проєкті. Звичайно, початковий вибір стратегії масштабування – це лише перший крок, оскільки також буде потрібно налаштувати цю стратегію та контролювати необхідність її актуалізації. Для «налаштування» стратегії важливо розуміти дію факторів масштабування, які 44 визначають передумови впровадження розподілених команд. На рисунку 1.3 нами узагальнено шість факторів масштабування проєктів із зазначенням діапазону кожного фактора згідно з опитуванням, проведеним Амбером С. та іншими дослідниками у 2013 році (Scott, Little, Lines, Mocanu, Gagnon, Richardson, Barnes, Birk, Boedker, Griffiths, 2013). Коли менеджер оцінює команду за кожним із факторів масштабування, площа отриманого графіка вказує на рівень ризику, з яким стикається команда - чим більша площа, тим більший ризик реалізації проєкту. Далі розглянемо кожен з факторів масштабування та проаналізуємо, як розподілені команди можуть зменшувати ризик реалізації проєкту. Рис. 1.3. Фактори масштабування проєктів Джерело: Доповнено авторами на основі матеріалів (Scott, Little, Lines, Mocanu, Gagnon, Richardson, Barnes, Birk, Boedker, Griffiths, 2013) 45 1. Розмір команди. Команди мають всі шанси варіюватися в розмірах від 2-х осіб до двохсот і більше. Як правило, формуються гігантські команди для виконання більш комплексних завдань, що, своєю чергою, дає можливість таким командам реалізовувати проєкти в складних доменних областях, які передбачають наявність в команді фахівців з предметної області з високим рівнем технічних навичок. На наш погляд, розмір команди суттєво впливає на те, як слід організувати команду, проєкт та комунікацію всередині. Наприклад, команду з 200 працівників необхідно розділити на підгрупи, тобто підкоманди та призначити координатора цих груп та вирішити спосіб взаємної комунікації між командами. Також вимога поділу є актуальною і для команди чисельністю 50 осіб, що дозволить ефективно координувати виконання завдань і цілей у форматі координування прогресу на щоденних зустрічах з командами. На відміну від класичного менеджменту, де закон керованості вимагає не більше 7 підлеглих (VitalityChicago blog), у проєктному менеджменті (PMI Large Agile Teams) оптимальний розмір команди для ефективної співпраці над проєктом або його функціональною частиною становить до 10 осіб. 2. Географічне розповсюдження. На нашу думку, географічний фактор впливу на стратегію масштабування проєкту є основним для того, щоб обрати формат організації команди, а саме до якого типу команд вона відноситься (класична, розподілена/розосереджена, або віртуальна). На відміну від розробленої нами класифікації команд за типом організації праці, члени асоціації PMI пропонують іншу площину оцінки типів за географічним принципом. Так, коефіцієнтами масштабування проєктів за фактором географічного розповсюдження згідно з Контекстним фреймворком розробки програмного забезпечення можуть бути такі команди (Scott, Little, Lines, Mocanu, Gagnon, Richardson, Barnes, Birk, Boedker, Griffiths, 2013): – команди, які працюють в одній локації, тобто знаходяться спільно у приміщенні. Цей коефіцієнт фактору масштабування проєкту можна віднести до класичного типу проєктних команд; – команди, які перебувають на одному поверсі в одній будівлі, або 46 на декількох поверхах, деякі можуть працювати в різних будівлях, деякі можуть працювати з дому, і деякі можуть в тому числі й працювати в різних державах. Цей коефіцієнт вже можна віднести до формату розподілених/розосереджених команд, оскільки працівники ще мають офісні приміщення, але вже їх взаємодія є розосередженою згідно з географічним фактором. Перш ніж перейти до наступного коефіцієнта, варто звернутись до опитувань та аналізу ефективності проєктних розподілених команд, які спростовують переконання, що ефективні проєктні команди зобов'язані працювати спільно на одній території. Так, згідно з опитуванням проєктних менеджерів 2018 року цей вислів є невірним (Ambysoft IT Success Rate Survey, 2018). Зрозуміло, це досить сприятлива ситуація, коли працівники мають змогу знаходитись як можливо ближче один до одного, але ця форма організації праці вже є актуальною та не допомагає масштабувати проєктні команди та організацію. Аналогічно з великим командами, координація членів команди протягом усього життєвого циклу проєкту є більш важкою, і в підсумку буде потрібно докласти додаткові координаційні зусилля. У такому випадку, ми маємо на увазі інвестування управлінських зусиль на початковій фазі проєкту, тобто як на етапі моделювання і планування, так і на вирішальних етапах реалізації проєкту, щоб знизити комунікаційні ризики, пов'язані з працею у формі розподіленої команди. Щоб збільшити шанси на успіх проєкту у цьому сценарії, рекомендується членам команди подорожувати час від часу один до одного, але ці витрати на відрядження обов’язково мають бути враховані та порівняні з ефектом сумісної співпраці членів команд в одній локації. – команди, які перебувають в одному часовому поясі або глобальні (рис. 1.4). Для цих двох коефіцієнтів фактору географічного розподілу команд з метою масштабування бізнесу більш характерна розподілена форма організації праці команд за наявності хоча б одного члена команди, який працює з офісу організації, або віртуальний тип, коли усі учасники проєктної 47 команди працюють віддалено з приватного приміщення та взаємодіють за допомогою цифрових інструментів. Комунікацію та взаємодію у цих командах також потрібно координувати менеджерам проєктів. 3. Організаційний розподіл. Це належить до концепції залучення до реалізації проєктів працівників з декількох організацій. Найпростіший варіант реалізації проєкту – це сформувати команду з фахівців в межах однієї організації. За умов масштабування бізнесу, це стає робити дещо складніше, оскільки дуже часто масштабування супроводжується процесом виходу бізнес-активностей на нові ринки, де наявність підрядників і фахівців з іншої організації з розумінням локальної специфіки є найбільш оптимальним вибором організаційного розподілу, тобто є сенс залучення в проєкт представників іншої організації. У такому разі, процес аутсорсингу робіт відповідає фактору організаційного розподілу за умов масштабування бізнесу. До труднощів цього процесу слід віднести наймання і пошук таких підрядників, а також взаємодію та інтеграцію представників іншої організації з власною культурою та корпоративною етикою. Управління організаційно розподіленими проєктними командами, як правило, всупереч перевагам, що пов’язані з можливістю масштабувати бізнес, є складним процесом та змушує компанію брати на себе ризики закупівлі сервісів або продуктів у підрядника, а також ускладняє управління такими командами. 4. Відповідність. Існує дві форми відповідності. Як правило, найпростішу форму відповідності організації обирають добровільно, та найчастіше організації обирають стандарти CMMI або ж ISO-сумісність (Community Advisera, 2017). Другою формою відповідності організації стандартам є складна конфігурація за нормативними вимогами. Проєктна команда, а отже і організація в цілому згідно з коефіцієнтом масштабування повинна відповідати грошовим нормам, правилам конфіденційності або ж життєво важливим нормам залежно від потреб напряму бізнесу. Але будь-який коефіцієнт фактору відповідності має власні вимоги та, як правило, також вимагає наявності додаткової документації, результатів перевірок, а часом і 48 зобов’язує введення нових процесів в організації та його документування письмово (PMI Disciplined Agile, 2012). 5. Складність домену. Складність продукту або сервісу зумовлена також предметною областю та варіюється залежно від коефіцієнта складності домену. Наприклад, якщо говорити про створення рішення або додатку в індустрії розваг, то складність проєкту одна, якщо казати про розробку системи відстеження і управління паливом в авіаційному сегменті, то рівень складності суттєво зростає. Тому чим вища складність домену, тим більше коштів необхідно інвестувати у системи контролю ризиками та зростання знань команди. 6. Технічна складність. Здебільшого, усі проєктні команди стикаються з різними рівнями технічних труднощів. Наприклад, згідно з рисунком 1.4 , роботи стають складними тоді, коли потрібно підтримувати певну кількість технологічних платформ разом з інтеграцією з різними джерелами даних або підтримувати застарілу систему. Також до складних технологічних платформ слід віднести такі, які вимагають реорганізації наявної інфраструктури (включаючи архаїчні формати даних) задля подальшого функціонування системи. Як і у випадку зі складністю предметної області, чим більш технічна складність, тим більша потреба в підготовчому моделюванні знань команди, складніший процес її формування і процес реалізації проєкту протягом усього життєвого циклу. Таким чином, згідно з проаналізованими передумовами появи розподіленої форми організації праці, а саме глобалізація, процес зростання та масштабування бізнесу, роль розподілених команд в організаційній системі компаній буде різною, так само, як і методи управління бізнесом та проєктами з залученням розподілених команд. 49 1.3 Основні підходи до формування розподілених команд під час управління проєктами Сьогодні завдяки поширенню інформаційних технологій в повсякденному житті змінився підхід до створення, управління, формування проєктів. Проєктні менеджери можуть використовувати різні інформаційні продукти, такі як програми планування проєктів, електронна пошта, месенджери, які спрощують роботу, роблять її більш ефективною. З поширенням глобалізації інформаційні технології стають головним засобом взаємодії людей в різних географічно розташованих локаціях і відкривають проєктному менеджеру нові можливості щодо формування команди. Завдяки інформаційним технологіям стало можливим створити розподілену команду проєкту з використанням різних підходів. Оскільки теоретичні дослідження в цій сфері не набули поки що помітного характеру, звернемося до практики управління проєктами та розроблених окремими організаціями керівництв із впровадження гнучких методологій. Відповідно до одного з таких керівництв, можна виділити 7 основних підходів для організації великих або географічно розподілених підгруп (PMI. Large Agile Teams). Їх переваги, обмеження та особливості використання систематизовані нами в таблиці 1.6. Таблиця 1.6 - Порівняння підходів до формування розподіленої команди залежно від способу організації Командний Особливості Переваги Обмеження підхід використання Компонентний Зменшує зв’язок Потрібна слабко Має сенс для між підгрупами сполучена архітектура підсистем, які є дуже згуртованими і Дозволяє Управління нещільно пов'язаними командам функціональною будувати залежністю між Використовувати для технічну компонентами може технічно орієнтованих експертизу, бути складним компонентів, таких як специфічну для служби інкапсуляції баз Вимоги об'єднані за їх компонентів (- даних, які потребують компонентами ів) технічної експертизи 50 Продовження табл. 1.6 Командний Особливості Переваги Обмеження підхід використання Крос- Швидка реалізація На розвиток Використовуються функціональний завдань згуртованості потрібно для проєктів, які багато часу мають невеликий Може обробляти бюджет та стислі широкий спектр Управління може терміни виконання проєктів виявитись складним Джерело креативних Різноманітність кадрів ідей може спричинити конфлікти Функціональний Дозволяє Значні комунікаційні Вимагає створення функціональну витрати між команди, спеціалізацію осіб командами відповідальної за інтеграцію всього Зручний для Потрібна додаткова рішення та працівників, що документація тестування його до мають глибокий Вимагає більшого кінця. досвід традиційних нагляду з боку підходів Підтримує менеджера проєкту стратегію «руху за Люди, мотивовані Збільшує загальний сонцем», коли бути фахівцями, а не проєктний та розробку тими, хто узагальнює організаційний ризик проводять в одному місці та тестують в іншому Внутрішній з Підтримує розробку Якість роботи інших Застосовується в відкритим кодом спільних компонентів команд може бути організаціях з або підсистем важко контролювати працівниками, що мають глибокий Поширюється Потрібні структури досвід роботи з вартість побудови цих управління, які «відкритими» компонентів на контролюють розвиток проєктними декілька команд публічного проєкту джерелами Матричний Прийнятний для Подвійна звітність Співпрацівнику традиційних доводиться Зазвичай керівник менеджерів звітувати команди не може декільком Гнучкість для вибрати, хто буде на менеджерам, які призначеного проєкті можуть дати йому персоналу Ускладнена оцінка конфліктні Вищий менеджмент ефективності вказівки, що контролює проєкти, викликає без занурення до розгубленість і щоденних заходів розчарування 51 Продовження табл. 1.6 Командний Особливості Переваги Обмеження підхід використання Контрактний Легке Важка оцінка ходу Загалом контрактні працевлаштування проєкту для клієнта команди експертів використовують Складно вирішувати сервіс та консалтинг Команда може політичні та організації використовувати організаційні питання присутню структуру Клієнт - єдиний суддя управління успіху Холакратичний Автономія покращує Відсутність Працівники (на основі мотивацію ієрархічного авторитету самоорганізаційних самоорганізації) працівників може поставити команд відчувають особисті стосунки над себе більш Члени команди правильним судженням корисними на роботі можуть керувати та знаходять свою власним часом та Додатковий рівень роботу більш вирішувати завдання, відповідальності складною, хоча коли це їм підходить забирає багато часу і немає доказів того, вимагає навичок, яких у Скорочуються що вони насправді є деяких людей просто витрати на утримання більш немає офісу продуктивними. Час і витрати на Спільна навчання вищі за відповідальність рахунок більш виховує почуття широкого кола гідності за досягнення обов'язків команди Джерело: Розроблено на основі (PMI. Large Agile Teams) Як свідчать результати проведеного порівняння, підходи до формування розподіленої команди залежать від її місця розташування та організаційної структури. Кожен підхід має свій унікальний набір сильних і слабких сторін, які визначають особливості використання відповідних типів розподілених команд: 1. Компонентні команди. За такого підходу кожна підгрупа відповідає за одну або більше підсистем або модулів, що може ускладнюватися, якщо деякі команди працюють з дому через уповільнення обміну інформацією та ускладнення співпраці між різними групами. Оскільки групи компонентів 52 мають бути ефективно організовані навколо архітектури, команді потрібно витратити достатньо багато часу для ідентифікації цієї архітектури. 2. Крос-функціональні команди. Як було зазначено у попередньому підрозділі, ці команди вирішують конкретні завдання, які потребують різних внесків і знань. Попри те, що такі команди стають все більш популярними у світі, дослідження (Tabrizi, 2015) довело, що 75% їх загальної кількості є нефункціональними через складності управління. 3. Функціональні команди. Деякі великі команди можуть бути організовані навколо певних функцій – наприклад, команда архітектури, команда розробників, команда тестування, команда розгортання і т. ін. Кожна команда фокусується на своїй спеціалізованій функції і передає свою роботу іншим функціональним командам через менеджера. Менеджер відповідає за все, і всі звітують перед ним. Ці типи команд частіше зустрічаються в компаніях, які використовують традиційне управління проєктами. 4. Внутрішні команди з відкритим вихідним кодом проєктів у галузі цифрових технологій. Іноді компонент або підсистема розробляється за методологією відкритого вихідного коду, навіть якщо вся робота є приватною для організації. Розробники з внутрішніх команд добровільно працюють над компонентом, щоб розвивати його з часом. Наприклад, у IBМ такого типу команди працюють на декількох важливих компонентах, які повторно використовуються в кількох продуктах IBM. 5. Матричні команди, що працюють за системою «двох керівників», кожен з яких готує індивідуальний звіт до іншого менеджера про різні аспекти його роботи. Хоча такий підхід допомагає вищому керівництву зберігати контроль над проєктом, не втручаючись у щоденні рішення, співробітники часто стикаються з викликами подвійної команди. 6. Контрактні команди - це аутсорсингові команди, які пов'язані контрактом та залучені для реалізації всього або частини проєкту. Після завершення проєкту та закінчення контракту клієнт може розірвати всі зв'язки з командою. У розподілених контрактних командах керівник проєкту повинен: 53 підтримувати постійну комунікацію між командою та клієнтом, компенсувати відсутність фізичної присутності команди, нести повну відповідальність за успіх чи провал проєкту. 7. Самоорганізовані команди – це працівники однієї організації, які працюють разом на засадах самоврядування (холакратії) задля досягнення спільної мети. Немає ні менеджера, ні повноважень, тому учасники команди повинні визначати правила та очікування, вирішувати проблеми, коли вони виникають, та нести спільну відповідальність за результати. Створюючи команду із самоврядуванням, необхідно визначити два параметри: рівні відповідальності та автономія, яка надається команді. Крім того, підходи до формування розподілених команд можуть залежати від мети та строковості їх створення. Так, Я. Зофі пропонує розглядати 5 ключових підходів за цільовою спрямованістю (Zofi, 2011): − паралельний, − з розробки продуктів / проєктів, − виробничий, − сервісний, − швидкого реагування. Змістовна характеристика цих підходів наведена нами у таблиці 1.7 і свідчить про суттєву залежність формування команд від терміну їх використання та призначення. Таблиця 1.7 - Типи розподілених команд в залежності від мети створення Тип Характеристика Паралельні команди Команда зібрана на короткий час для вирішення організаційних проблем і надання рекомендацій. При цьому крім роботи у розподіленій команді в учасників є основна зайнятість Проєктні/Продуктові Членство не закріплено, але учасники зібрані на довгий команди проміжок часу. Існує чіткий розподіл обов'язків і завдань. Команда вільна в прийнятті рішень 54 Продовження табл. 1.7 Виробничі команди Зазвичай зустрічаються в одному відділі або в одній функції, ці команди виконують поточну роботу дистанційно, але мають чітко визначене членство Сервісні команди Одна команда починає роботу з усунення помилки, а інша команда в іншому часовому поясі продовжує роботу над завданням далі Команди швидкого Швидкі у виконанні для миттєвого відгуку в критичних реагування ситуаціях Джерело: Таблиця доповнена авторами на основі матеріалів (Zofi, 2011) Вивчення підходів до формування розподілених команд дає змогу констатувати, що такий тип організаційної взаємодії відкриває нові можливості щодо реалізації проєктів, тому що руйнуються кордони і теоретично проєктний менеджер може залучити будь-якого фахівця, зібрати дуже ефективну команду проєкту. На наш погляд, основними переваги розподілених команд є такі: - скорочення витрат підприємств на організацію та підтримання робочого місця співробітника; - залучення висококваліфікованих працівників, що підвищує якість розробки проєкту; - збільшення швидкості прийняття рішень через часові обмеження; - незалежність учасників команд в прийнятті рішень з розробки; - обмін знаннями та досвідом; - легкість змін у складі команди в залежності від поставлених завдань; - спрощення процесу документування за рахунок комунікацій в основному в письмовій формі; - генерування більшої кількості ідей через відсутність тиску та контролю з боку вищого керівництва. Розглянемо далі, як менеджери проєктів можуть використовувати переваги розподілених команд та яким чином пропонується їх формувати. 55 Перш за все треба відзначити, що проєкти бувають різних видів - не всі вони розподілені, і не у всіх беруть участь розподілені команди. Є також відмінності в способах формування команди залежно від географічного та організаційного факторів. Подібні проєкти можуть виконуватися із залучанням слабко пов'язаних команд, що складаються з декількох груп, які знаходяться в різних місцях, в межах яких учасники працюють поруч, або команд, які належать до розподіленої, одночасно працюючи на різних підприємствах. Розподілені команди, в свою чергу, характеризуються високим рівнем взаємозалежності та кооперації учасників. На рисунку 1.4 наведені узагальнені та доповнені нами підходи до формування проєктних розподілених команд залежно від географічного та організаційного факторів, які наочно демонструють можливі зміни у складі учасників команд в аутсорсингових проєктах. Рис. 1.4. Підходи до формування розподілених команд в управлінні проєктами з залученням членів команди за умов аутсорсу проєкту Джерело: Таблиця модифікована авторами інформацією щодо розподілених команд за умов аутсорсу проєкту на основі матеріалів (Kannan, 2014) 56 Відповідно до цих узагальнень формування проєктних команд розподіленого типу відбувається за сценарієм 1, де члени іншої організації залучені до роботи над проєктом з можливістю взаємодії разом з основною командою замовника в одній локації задля отримання проєктних знань для подальшого виконання робіт, котрі віднесені на аутсорс замовником за сценарієм 2, тобто разом з командою підтримуючи комунікацію з замовником. З урахуванням наведених сценаріїв формування розподілених команд нами визначено низку умов, дотримання яких є важливим перед початком роботи з ними (рис. 1.5). Розглянемо цей перелік підготовчих дій у процесі формування розподіленої проєктної команди більш детально: 1. До початку роботи з розподіленою командою важливо визначити способи і засоби комунікації, як часто будуть проводитися мітинги, яка інформація має бути підготовлена учасниками до початку зустрічі. При цьому дуже важливо, щоб кожен член розподіленої команди мав однакову можливість брати участь в обговоренні, оскільки серед учасників, як правило, є активні і пасивні. З цих причин до керівника команди висувається вимога бачити ситуацію своїми очима, а не очима найбільш активних учасників. 2. Необхідно сформулювати досить деталізовані, кількісні та якісні звітні показники (ключові показники результативності, КРІ), які будуть використовуватися під час формування звітності. Якщо в організації вже реалізований механізм формування звітності (як правило, в проєктно орієнтованих організаціях це саме так), то його необхідно адаптувати для використання розподіленою командою, яка також є частиною організації. 3. Має бути передбачений механізм зворотного зв'язку з усіма членами команди, за допомогою якого можна було б контролювати ситуацію на всіх рівнях в команді проєкту. 4. Розподілена команда має дотримуватися чіткого плану роботи, що визначає, які саме роботи або продукти і в які терміни мають бути виконані. 57 5. Під час роботи з розподіленою командою особливе значення приділяється управлінню ризиками. Необхідно регулярно оновлювати реєстр ризиків і коригувати плани проєкту. Рис. 1.5 Підготовчі дії менеджера перед початком роботи розподіленої команди Джерело: розроблено авторами 6. Звітність повинна супроводжуватись необхідними документами, при цьому кожен етап розробки має містити конкретний список документів і результатів, які представлені на даному етапі. Всупереч тому, що визначені умови є певною мірою простими і логічними, пов'язати їх в єдину несуперечливу систему є досить трудомістким процесом. Тому багато підприємств користуються перевіреними методологіями, які акумулюють вже накопичений досвід і в яких досить детально описані процеси управління проєктами. Визначені умови варто розглядати не автономно, а в контексті вивчення основних етапів формування та становлення проєктної команди. Певні 58 рекомендації у цьому напрямі висвітлили в своїх роботах Л. Батенко, О. Загородніх, В. Ліщинська (Батенко, Загородніх, Ліщинська, 2003), Д. Анкона, Х. Бресман (Анкона, Бресман, 2009) та інші. Так, наприклад, В. Москаленко акцентує увагу на важливості чіткої послідовності етапів у процесі формування команди проєкту (Москаленко, 2014). Автор зазначає, що формування команди в організації – це складний процес, який вимагає високих навичок управління, а його реалізація вимагає кваліфікованого персоналу, який хоче працювати разом. Крім того, створення команди – це також динамічний процес, тому що більшість команд перебуває у стані постійних змін. Хоч команди майже ніколи не досягають стабільності, більшість команд мають спільну траєкторію розвитку згідно з моделлю Такмана, яка включає такі етапи: формування, потрясіння, нормалізація, виконання завдань і розпуск (Tuckman, Jensen, 1977). Графічно ці етапи розвитку команди представлені на рисунку 1.6, за виключенням етапу розпуску команди, котрий ми хочемо вилучити, оскільки він не відноситься саме до етапів формування команди, а, навпаки, відповідає загалом життєвому циклу існування команди. Так, на стадії формування існує велика невизначеність у цілях, структурі та керівництві. Ця стадія закінчується, коли члени команди починають бачити себе єдиним цілим. Етап потрясінь – це період протистоянь усередині групи. Учасники групи погоджуються з існуванням групи, але відкидають контроль групи над особою. На цьому етапі можуть виникнути конфлікти щодо того, хто контролює команду. Фактично на цьому етапі формується структура ролей членів команди. 59 Рис.1.6. Етапи процесу формування команди Джерело: розроблено авторами за матеріалами на базі моделі Такмана (Tuckman, Jensen, 1977) Третій етап розвитку команди – «нормалізація» - встановлення тісних стосунків, коли члени команди починають демонструвати свою здатність до співпраці. Коли структура команди затверджена і члени команди мають спільні сподівання на відповідну ділову поведінку, етап нормалізації закінчується. Наступним етапом побудови команди є етап виконання завдань командою на достатньому рівні. За нашою думкою, цей етап не є передостаннім (за моделлю Такмана), оскільки потрібен певний час, щоб команда почала функціонувати на повну потужність та сталась синергія командних зусиль для досягнення найвищого рівня продуктивності команди. Саме тому ми відокремили ще один етап, а саме – етап високої продуктивності команди. Для розподілених команд, які завжди є командами з обмеженим обсягом завдань, після високої продуктивності завершується, як правило, проєктний цикл і відбувається стадія розформування / переформування. 60 Вивчення підходів до формування розподіленої команди потребує, на наш погляд, визначення основних ролей і функцій її менеджерів. Якщо нівелювати різноманіття видів проєктів, то в найбільш загальному вигляді розподілена проєктна команда складатиметься з керівників проєктів, менеджерів різних рівнів і підрівнів та інших працівників, які забезпечують функціонування та реалізацію проєктів. До основних функцій менеджера проєктів відноситься встановлення стосунків всередині команди та побудова ефективних комунікацій із усіма іншими стейкхолдерами проєкту. Особливого значення набувають відносини між менеджерами проєкту та підлеглими, участь яких на кожному етапі життєвого циклу проєкту може бути різною, що, відповідно, вимагає застосування різних методів управління (у тому числі методів прямого та непрямого впливу), особливо на етапі формування команди та досягнення нею фази високої продуктивності у короткий термін. Розглядаючи питання, пов'язані з ефективним управлінням розподіленими командами та досягненням ними високої продуктивності, слід зазначити, що принципи організації таких команд стали актуальні особливо в останні десятиліття. Проведений нами аналіз літератури щодо факторів, які впливають на ефективність роботи розподілених команд (Харазий, 2016; Калініченко, 2016; Anderson, 2007) показав, що немає однозначної думки з цього приводу. Jarvenpaa S. та Leidner D. встановили, що для ефективної роботи розподілених команд менеджер проєктів має зосереджуватися на забезпеченні спілкування між усіма членами розподіленої команди, а також що регулярний та своєчасний зворотний зв'язок між членами команди є ключовим для формування довіри та відданості команді (Jarvenpaa,Leidner,1999). Одночасно, дослідження Лін та інші автори вказують на те, що соціальні фактори, навички спілкування та персональні риси членів команди необхідно враховувати на початку процесу створення розподіленої команди, саме вони мають вирішальне значення для її ефективності, а не тільки вплив менеджера (Lin, Standing, Liu, 2008). 61 Погоджуючись із зазначеними авторами, варто звернути увагу на те, що дійсно комунікація – це інструмент, який безпосередньо впливає на соціальні взаємодії в колективі та допомагає команді працювати ефективно в розподіленому середовищі. У то й же час, для команд, що трансформуються із класичного типу до розподіленого, процес адаптації та трансформації може бути довгим та супроводжуватися помилками, низкою ефективністю, конфліктами всередині команди. Попри на цей факт, процес трансформацій з наслідками вважається необхідним для формування ефективної розподіленої команди (Kirkman,Rosen,Gibson,Tesluk,Mcpherson, 2002) Враховуючи зазначене, вважаємо, що для налагодження соціальних зв’язків між членами розподіленої команди на початку її формування, менеджеру проєкту слід подбати про забезпечення комунікації, використовуючи цифрові інструменти, що є, з нашої точки зору, обов’язковою умовою формування ефективної розподіленої команди. З точки зору впровадження, комунікацію у цифровому форматі можна збільшити шляхом зменшення ієрархічної структури команди (тобто формування більш плоскої звітної структури та / або децентралізації повноважень всередині команди) та використання засобів інтернет спілкування (Wong, Burton, 2000). У дослідженні Malhotra A. та Majchrzak А. після аналізу 54 ефективних розподілених команд встановлено, що формування ефективної розподіленої команди залежить від створення загального розуміння у членів команди цілей, вимог і завдань, взаємозалежностей між ними, ролей та обов'язків, що позитивно впливає на продуктивність розподіленої команди (Malhotra, Majchrzak, 2004). Аналогічні дослідження Bal J., Gundry J. і Teo P., проведені у 1999 і 2001 роках (Bal, Teo, 2001; Bal, Gundry, 1999), які базувалися на спостереженнях та інтерв'ю членів розподілених команд та виділили елементи для ефективної роботи розподілених команд, що включали рівень комунікації, самоорганізації та професійний рівень навичок членів розподіленої команди. 62 Натомість аналіз факторів ефективного керівництва розподіленої командою, проведений Шахаф П., дозволив авторам виділити чотири групи впливу (Shachaf, 2005): 1. Комунікація (менеджер проєкту забезпечує постійний зворотний зв'язок між усіма членами команди та бере участь у регулярному, швидкому спілкуванні з командою). 2. Розуміння та емпатія (менеджер проєкту прислухається до членів команди, цінує їх думку та пропозиції, піклується про їх проблеми та виявляє особистий інтерес до них). 3. Чіткий розподіл повноважень (менеджер ясно визначає обов'язки всіх членів команди). 4. Ставлення до менеджера (менеджер наполегливий, впевнений, послідовний та підтримує позитивне середовище у проєкті). Щодо критеріїв ефективності роботи розподіленої команди, велика кількість вчених намагались визначити їх перелік. Наприклад, Hertel G. та інші у 2005 році працювали над тим, щоб зібрати критерії на рівні розуміння ефективності команди згідно з думкою менеджера проєкту та на рівні самої команди, тобто їх членів (Hertel, Geister, Konradt, 2005). Результати дослідження показали позитивні результати щодо критеріїв, пов’язаних із процесами, командною роботою та інструментами цифрової кооперації. Альтернативний підхід представлено у наукової праці Л. Л. Калініченко, яка створила власну систему індикаторів, які можуть привести команду до етапу ефективної роботи під час реалізації будь-якого проєкту (Калініченко, 2016). Ці критерії ефективності в процесі управління командою зображають ступінь, в якому робота менеджера проєкту узагальнює всі ключові фактори успіху, та показує, наскільки менеджер використовує елементи управління для забезпечення розвитку можливостей команди, таких як: - цілепокладання; - досягнення мети; - формування у команді ефективної взаємодії; 63 - процес делегування повноважень; - конкурентоспроможність команди; - гнучкість та адаптивність команди. Всупереч всім очевидним перевагам впровадження розподілених команд в організаціях, активна трансформація форм співпраці проєктних команд від класичного типу до розподілених сталася тільки після появи коронавірусу та карантинних заходів. Саме розподілені проєктні команди стали єдиною формою співпраці задля реалізації проєктів, які нарешті отримали належне визнання серед українських компаній. Очевидно, це пов'язано з світовою ситуацією та на українському ринку, коли потрібно налагоджувати безперебійну роботу співпрацівників у віддаленому форматі. Це саме дозволило працівникам знаходитися в безпеці, а компаніям продовжувати свою бізнес-діяльність. Практика розподіленого офісу неминуче закріпиться у світі, а підприємства поступово адаптують технології, процеси для функціонування розподілених команд з урахуванням особливостей їх використання за цільовою та організаційною ознаками. Підсумовуючи цю частину дослідження, за її результатами нам вдалось структурувати основні підходи до формування розподілених команд залежно від: − місця розташування та організаційної структури (компонентні, крос- функціональні, функціональні, внутрішні, матричні, контрактні, самоорганізовані); − мети та строковості створення (паралельні, проєктні / продуктові команди, виробничі, сервісні, команди швидкого реагування). Крім того, до положень наукової новизни слід додати розроблений науково обґрунтований перелік рекомендацій щодо підготовчих дій у процесі формування розподіленої проєктної команди, а також розвиток теоретичних положень, що належать до етапів формування розподіленої проєктної команди. 64 Висновки до розділу 1. Таким чином, за результатами дослідження теоретичних основ управління проєктами з використанням розподілених команд можна зробити такі висновки: 1. Періодизація розвитку проєктного управління показала, що основні принципи управління проєктами вже з’явилися в період ранніх цивілізацій задля реалізації величних проєктів для людства, таких, як будівництво комплексу пірамід в м. Гіза. З іншого боку, визначено, що методи управління проєктами продовжують змінюватися задля адаптації до зовнішнього середовища та нових обставин. 2. Вивчення поняттєвого апарату управління проєктами дозволило виявити сукупність близьких понять («віртуальна», «розосереджена», «розподілена» команда), встановити їх сутнісні ознаки та відмінності. На основі проведеного контент-аналізу запропоновано під розподіленою командою варто розуміти крос-функціональну команду, яка складається з географічно розподілених співробітників в офісах та поза ними по всьому світу, які взаємодіють, використовуючи комбінацію телекомунікаційних та інформаційних технологій для виконання проєктних завдань. 3. Ґрунтуючись на моделях організаційного життєвого циклу, визначено роль і місце розподілених команд під час проходження організацією точок біфуркації. Доведено, що розподілені команди є одним із інструментів, який допомагає виходити організаціям на новий етап розвитку через подолання криз, забезпечуючи як більш швидке зростання, так і оптимізацію витрат. 4. Узагальнено теоретичні положення та розкрито зміст факторів масштабування проєктів із позицій обрання формату організації команди (класична, розподілена/розосереджена, або віртуальна), оскільки розширення проєктів вимагає відповідних засобів управління 65 5. Систематизовано підходи до управління проєктами з використанням розподілених команд залежно від місця розташування та способу організації (компонентний, крос-функціональний, функціональний, внутрішній з відкритим кодом, матричний, контрактний, холакратичний), а також залежно від мети їх створення та строковості використання (паралельні, продуктові/проєктні, виробничі, сервісні, ,швидкого реагування). Згідно з виділеними підходами визначено переваги, обмеження та сфери використання відповідних розподілених команд. 6. Визначено основні етапи формування та становлення проєктної розподіленої команди за умов глобалізації, розподілу праці та пандемії, а також їх переваги, включаючи можливість генерації унікальних ідей та рішень, мати найбільш технічно кваліфікованих фахівців, заощаджувати кошти, працювати незалежно від місця розташування для співробітників. 7. Встановлено, що управління проєктами з використанням розподілених команд супроводжується ризиками та без додаткових знань методологій та практик управління може призвести до труднощів та неефективності управління розподіленої командою, як наслідок, може вплинути на сервіс, продукт, або портфель продуктів. 8. Узагальнено та доповнено вимоги до забезпечення високої продуктивності розподілених команд, серед яких дії та комунікаційні здатності проєктного менеджера відіграють ключову роль. Основні результати дисертаційної роботи, розглянуті в даному розділі, опубліковані в наукових працях (Осетрова, 2017.1; Осетрова, 2018.1; Краснокутська & Осетрова, 2018.2; Подоприхіна,2020.1; Краснокутська & Осетрова, 2020.2; ; Краснокутська & Осетрова, 2020.3) 66 РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ПРАКТИКИ ПРОЄКТНОГО УПРАВЛІННЯ З ВИКОРИСТАННЯМ РОЗПОДІЛЕНИХ КОМАНД 2.1 Досвід використання методологій управління проєктами в Україні та світі Через різноманіття типів розподілених команд, особливостей управління ними та перелік рекомендованих методологій для управління командами залежно від їх характеристик та обмежень, ідентифікація ключових труднощів управління та методів ефективного управління можлива лише в певних галузевих межах. Саме галузеві бар’єри суттєво впливають на рівень конкуренції, термінологію та рекомендовані методи та практики управління командами в галузі, тощо. З цією метою подальше дослідження буде сфокусовано на одній із пріоритетних галузей не тільки для України, а також для розвитку світового ринкового потенціалу – галузі інформаційних технологій, де функціонування розподілених команд приймає масовий характер особливо останнім часом. У зв’язку з тим, що практики проєктного управління, як правило, базуються на певних стандартах, то вивчення їх особливостей почнемо з розгляду світових стандартів і методологій, що відносяться до управління проєктами в індустрії інформаційних технологій та розробки програмного забезпечення. Стандарти у сфері управління проєктами розробляються як органами стандартизації на міжнародному та національному рівні, так і професійними організаціями в галузі управління проєктами. Міжнародні організації, які встановлюють стандарти управління проєктами, прагнуть вдосконалити можливості, знання, навички та здібності глобальних менеджерів проєктів. Тому вони уточнюють, визначають, документують практики управління проєктами та створюють загальні стандарти. Найбільш авторитетні організації, які розробляють міжнародні стандарти в галузі управління проєктами, а також самі стандарти узагальнені нами (рис 2.1.) 67 Оскільки історія виникнення стандартів і їх хронологічна послідовність виходить за межі даного дослідження, зупинимося більш детально лише на їх переліку та розбіжностях за призначенням. Багато стандартів та керівництв було розроблено різними організаціями починаючи з 1987 року, коли посібник PMBoK був вперше опублікований як довідковий документ для менеджерів проєктів. І тільки у 2012 році Міжнародна організація зі стандартизації (ISO) визнала важливість формалізації практики управління проєктами та опублікували стандарт ISO 21500 у 2012 році (ISO, 2012). На сьогодні перелік стандартів і методологій, які формалізують роботу проєктних менеджерів, значно ширший, що пов’язано зі змінами передусім технологічного середовища. Рис. 2.1. Категоризація практик управління проєктами за стандартами, організаціями та методологіями Джерело: розроблено авторами Застосування методологій допомагає проєктним менеджерам реалізовувати проєкти, використовуючи принципи, процесі та стандарти. Деякі методології управління проєктами просто визначають принципи (рис. 2.2), інші характеризують принципи та процеси (наприклад, така методологія, як Prince2). Крім того, деякі з них включають стандарти та процесі (такі методології, як PMBOK PMI або XP), інші ж є дуже високорівневими або ж просто визначають процес (наприклад, Scrum). 68 Рис. 2.2. Деталізація методологій управління проєктами Джерело: розроблено авторами Згідно з опитуванням, проведеним у 2019 інтернет-сервісом GoodFirms.co, широке застосування отримує Agile-методологія – 61,50% опитаних компаній віддали перевагу їй (рис. 2.3). Інші 5.8% Waterfall 9.6% Scrum 23.1% Agile 61.5% 0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% Рис. 2.3. Популярність методологій управління проєктами в ІТ компаніях Джерело: результати опитування GoodFirms (GoodFirms Research, 2019) 69 Agile методологія з’явилася на початку 2000-х років та пропагує “гнучке” управління проєктами, яке враховує основні проблеми розробки програмного забезпечення. За Agile-методологією оцінка усього обсягу проєкту є опціональним завданням, оскільки для проєктів, які обирають таку методологію, характерна відсутність чітких вимог та необхідність уточнень вже в процесі розробки продукту. Саме тому, оцінку вартості всіх проєктних робіт можна не робити, а сфокусуватися на реалізації функцій проєкту, їх пріоритетах (Priklandnicki, Audy, Evarito, 2006). За такого підходу управління проєктами стає фактично управлінням завданнями. Поява нових методологій змушує керівників проєктів задуматися про те, як ефективно впровадити всі рекомендовані практики в процесі реалізації та контролю проєкту. Багато з них зіткнулись з проблемою використання методологій в повному обсязі, оскільки теоретична база не мала роз'яснень щодо застосування та модифікації у ході виконання проєкту. Зараз адаптація методологій і практик та поява гібридних методів є тенденціями у світовому науковому товаристві. Стає очевидним, що у галузі управління проєктами, керівники проєктів потребують теоретичної основи для застосування методологій. Велика частка цих гібридних моделей припадає на Agile-підхід, принципи якого екстраполюють на пов'язані з ним методології (табл. 2.1). Таблиця 2.1 – Проєктні методології на принципах Agile Методологія Стиль роботи Характерна риса Типи проєктів Scrum швидкий і незалежний, фокус на команді проєкти будь-якої але керований складності Kanban високо-організований фокус на та прозорий завантаження проєкти, схильні до роботою команди постійно мінливих Scrumban командно-орієнтований фокус на завантажені вимог та високоорганізований команди та команді проєкти, що Extreme швидкий та зумовлена вимагають частого Programming безперервний робочий продуктивністю спілкування між (XP) процес команди клієнтом та командою Lean економія ресурсів керовані ресурсами Джерело: розроблено авторами 70 Далі пропонуємо розглянути стан управління проєктами у світі для порівняння з практиками управління в Україні, перш ніж ми перейдемо до прикладів використання розподілених команд в країні. Для оцінки стану управління проєктами у світі та порівняння з практиками управління в Україні скористуємось результатами досліджень міжнародної дослідницько-консалтингової ІТ-компанії Стандіш Груп (Standish Group), яка ще у 1994 р. почала публікувати щорічні звіти, які характеризують стан менеджменту на 50000 проєктів у всьому світі, починаючи від мініатюрних вдосконалень до масивних реінтеграційних систем (Chaos Report, 1994). У звітах містяться результати проєктів за визначеними групами. До "успішних" проєктів віднесені такі, що виконані в термін, відповідно до бюджету і вимог. Для проєктів, класифікованих як такі, що “реалізовані із труднощами", характерним є недотримання одного або кількох обмежень (розклад, бюджет, вимоги). Проєкти, реалізація яких була зупинена до планового закінчення, або результат проєкту по завершенню не задовольнив початкову мету спонсорів, відносяться до групи "провальних". Проведене дослідження показало, що досягнення успішних результатів проєктів потребує спеціального спостереження. Статистичні результати успішності проєктів, отримані Стандіш Груп, майже не змінювались протягом 1994 – 2015 рр. (рис. 2.4) (Legacy CHAOS Reports). Проте можна відмітити тренд зниження провальних проєктів, а також швидку динаміку щодо збільшення частки успішних проєктів у 1996 р. та рекордний відсоток провальних проєктів за весь час (40%). Спричинення високого рівня невдач, який можна прослідкувати в 1996 році, слід пов’язати з появою Інтернету і перехід від розробки серверних проєктів до інтернет проєктів. Серверні проєкти для клієнтів є більш складними для розробки і впровадження, ніж інтернет-додатки. З розвитком інтернет-проєктів вони стали набагато простішими, більш легкими в керуванні та швидкими в реалізації. Цей поштовх до безконтактного доступу на основі браузера став каталізатором масового тренду трансферу проєктів в інтернет, де реалізація проєктів була 71 новаторством того часу, але, як результат, це супроводжувалось великою кількістю помилок. Рис. 2.4. Групування проєктів за успішністю реалізації за період 1994 – 2015 рр. (у %) Джерело: Узагальнено на основі Стандіш Груп (Legacy CHAOS Reports) Як ми бачимо з досліджень Стандіш Груп, інноваційні проєкти та, в цілому, уся галузь інформаційних технологій пов’язана з постійними змінами, технологічним прогресом. Саме тому, на нашу думку, наявність таланту для успішного впровадження стратегічних ініціатив є найважливішою здатністю, яка дозволяє організаціям сьогодні орієнтуватися на зміни та успішно досягати своїх цілей. Розглянемо ще один світовий тренд в галузі управління проєктами. На початку 2000-х років спостерігався зростаючий інтерес до стратегії, в якій виникає одна і та ж проблема - чи є порівняння відповідальністі за узгодження стратегії проєкту з стратегією спонсора з управлінням проєктами, управлінням програмами. У звіті Інституту управління проєктами (PMI) за 2017 рік було встановлено, що «активна участь виконавчого спонсора є провідним драйвером проєктів, що відповідають їх початковим цілям і намірам бізнесу» 72 (Pulse of the Profession, 2017). Ця сфера ще недостатньо розглянута науковцями, проте роль спонсора, як правило, є ключовою у всіх сучасних дослідженнях. З іншого боку, тепер від керівників проєкту потрібно стратегічне мислення, оскільки команді розробки мають бути ближче до спонсора для успішної реалізації проєкту або проєктів. З проєктних менеджерів вони еволюціонують в «менеджерів, що керують створенням цінності», відповідальних за фінансові результати організації і створення цінності (Herbsleb, Moitra, 2001). Для цього менеджерам проєктів стало актуальним розвивати додаткові компетенції. Одним з перших відреагував на цю тенденцію Інститут управління проєктами (Project Management Institute, PMI), який представив “Трикутник Талантів”, котрий демонструє баланс між лідерськими, стратегічними і бізнес-навичками. Перспективні організації активно розвивають ці навички у своїх керівників проєктів, оскільки це більш вигідно, ніж пошук і наймання досвідченого, але стороннього керівника. Крім того, ситуація з коронавірусом призвела до того, що даний тренд став новим способом мислення в організаціях. На сьогодні реалізація проєктів сфокусована на задоволення потреб користувачів програмного забезпечення. З цієї причини, на нашу думку, додатковим завданням керівників проєкту також є пошук шляхів ліквідації проблем користувачів, організацій, замовників за рахунок оптимальних пропозицій, рішень, продуктів і сервісів. зменшення проблемних ситуацій в організації та для клієнтів, тобто надання цінності споживачам сьогодні. Результати опитування 2020 року «Pulse of the Profession» показали, що в середньому 11,4% інвестицій втрачається через погану ефективність проєкту. А організації, які недооцінюють управління проєктами як стратегічну компетенцію, що сприяє змінам, повідомляють в середньому про 67% більше своїх проєктів, які повністю провалюються (Pulse of the Profession, 2020). Початок 2020 року відкрив світ, повний складних проблем, які вимагають від керівників переглянути не тільки характер роботи, а й спосіб їх 73 роботи. Згідно з тим же дослідженням, вперше керівники визначили найважливіші фактори майбутнього успіху. Перші три (Pulse of the Profession, 2020): організаційна спритність та мінливість (35%), вибір правильної технології для інвестування (32%) та наявність належних навичок у співробітників (31%). Саме це свідчить, що керівники вже не просто готуються до змін, натомість вони відновлюють свої організації так, щоб спритність та креативність стали частиною ДНК організації. З опитаних Pulse організацій більш ніж половина (53%) заявили після появи Covid-19, що вони ставлять головним пріоритетом придатність до змін, коли йдеться про побудову культури в компанії (Pulse of the Profession, 2020). Згідно з опитуванням 3000 менеджерів проєктів у 2020 було зроблено висновок, що компанії, зокрема, менеджери проєктів, які фокусувалися на доданій вартості для замовника та користувачів, а також на окупності інвестицій проєкту, тобто компанії з високим рівнем зрілості, досягли більше успіхів, реалізовуючи проєкти, ніж ті компанії та менеджери проєктів, які зволікали цими показниками та не ґрунтували свої рішення на них у перемовах із замовником (тобто компанії з низьким рівнем зрілості). Статистика результатів проєктів, які керувалися зрілими та незрілими компаніями та менеджерами проєктів з точки зору розуміння та використання принципу окупності інвестицій проєкту, наведена на рисунку 2.5. 74 21% незадовільний результат проекту 11% 47% обсяг проекту розрісся 30% 39% вчасно реалізовані 63% 46% в межах бюджету 67% 56% досягнули цілей проекту 77% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Низька зрілість Висока зрілість Рис. 2.5. Результати проєктів дотримуючись принципу окупності інвестицій проєкту Джерело: Узагальнено авторами на основі (Pulse of the Profession, 2020) У цілому, професіонали в галузі управління проєктами високо цінуються на світовому ринку і сьогодні. За результатами досліджень Інституту проєктного менеджменту PMI, середньорічна заробітна плата у 34 досліджуваних країнах у 2015 р. становила 81 тис. доларів США. Країною з найвищою середньорічною зарплатою проєктних менеджерів (130 тис. доларів США) є Швейцарія, а країною з найнижчою середньорічною зарплатою є Єгипет (19 602 доларів США). Для порівняння, у Франції фахівці з управління проєктами в середньому за рік отримували 63 533 доларів США. Певною характеристикою стану управління проєктами є, з нашої точки зору, попит на проєктних менеджерів з достатніми навичками управління, високий рівень якого демонструє актуальність навичок керування змінами в проєктах та розвиток ініціатив під час управління проєктом. Аналітичний прогноз розвитку робочих місць з 2017 по 2027 рр., який наведено на рисунку 2.6, здійснено компанією Gartner. Наведені дані свідчать, що в галузі управління 75 проєктами недостатня кількість фахових менеджерів проєктів, а згодом цей дефіцит буде тільки зростати, оскільки попит серед роботодавців на менеджерів проєктів до 2027 р. зросте на 33% (що майже 88 мільйонів осіб) у 11 країнах - Великобританії, Австралії, Бразилії, Канаді, Китаї, Німеччині, Індії, Японії, Саудівська Аравія, Об’єднані Арабські Емірати. У період з 2017 по 2027 рік прогнозований внесок до ВВП в цих 11 країнах за рахунок управління проєктами може досягнути 5,6 трлн. доларів (Raconteur, 2017). Згідно з проведеним дослідженням, протягом наступного десятиріччя очікується найбільший приріст робочих місць у всіх зазначених вище країнах у виробництві та будівництві (до понад 9,7 мільйона нових робочих місць) (Raconteur, 2017). Інформаційні послуги та видавнича діяльність принесуть друге місце за зростанням - майже 5,5 мільйона нових робочих місць, тоді як фінанси та страхування створять понад 4,6 мільйона робочих місць, а керівництво та професійні служби додадуть понад 1,7 мільйона нових робочих місць. Нафта і газ 0.049 Комунальні послуги 0.279 Управлінські та консультаційні послуги 1.7 Фінанси та страхування 4.6 Інформаційні технології 5.5 Bиробництво та будівництво 9.7 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 мільйонів робочих місць Рис. 2.6 – Прогнозування зростання попиту на менеджерів проєктів за період 2017 – 2027 рр. Джерело: Складено авторами на основі (Raconteur, 2017) 76 Отже, за порівняно короткий проміжок часу звичайна, а часом і вторинна галузь інформаційних технологій стала однією з головних рушійних сил світової економіки та стала каталізатором структурних змін та трансформації багатьох інших галузей. Відповідно до досліджень та прогнозів Gartner, за підсумками 2020 року обсяги загальносвітових витрат на продукти та послуги у сфері інформаційних технологій складуть $3.4 трлн та продемонструють падіння на 8% у порівнянні з минулим роком у зв’язку з Covid-19 (Gartner Press Release, 2020). Як правило, галузь інформаційних технологій - це широка галузь, починаючи від складних систем та продуктів і закінчуючи змістом, пов'язаним з інформаційними технологіями. Вона складається з двох принципово різних частин: сервісні послуги в галузі інформаційних технологій та розробка самих продуктів з використання інформаційних технологій. Сервісні послуги в індустрії інформаційних технологій (ІТ), в свою чергу, включають три основні напрямки бізнесу: ІТ-аудит, ІТ-аутсорсинг, ІТ-консалтинг. Зараз, найбільш поширеними цілями ІТ-послуг є: - Підвищення продуктивності; - Зменшити витрати компанії; - Оптимізувати технічні та адміністративні процедури; - Зберігання та захист інформації та її каналів передачі; - Реалізацію бізнес ініціатив. Для розуміння, перелік новітніх технологій, котрі використовуються та розвиваються командами в ІТ-галузі, нескінченний та динамічно розвивається, наприклад, такі передові технології: хмарні сервіси, робототехніка, інтернет речі, вбудовані технології, доповнена та віртуальна реальність, технології блокчейну, біомедицина, телемедицина, технології штучного інтелекту (безпілотний транспорт, розпізнавання тексту, зображень тощо), біометричні системи та технології підвищення безпеки передачі та зберігання даних. Так сталося, що з розвитком цифрових та інтернет-технологій, а також з появою проєктного управління, менеджери вирішують питання формування та 77 організації команди наймаючи тимчасових працівників для виконання певних типів робіт. До таких, які найчастіше виносяться на аутсорсинг, відносять ІТ- та телекомунікаційні послуги, дизайнерські розробки, рекрутинг, бухгалтерські послуги та фінансовий консалтинг та інші. Тобто, наймаючи зовнішніх вендорів, компанії покладаються на їх високий рівень навичок та вузький досвід у конкретних областях. У наш час основними причинами поширення аутсорсингу певних типів робіт є: - по-перше, перехід до управління проєктами в умовах глобалізації, коли конкуренція стає все більш масштабною, важливо залучати зовнішніх менеджерів або управлінські групи до проєктів клієнтів для забезпечення ефективного управління (Аникин, 2006). Проєктний метод дозволяє компанії адаптуватися до мінливих умов сучасного бізнесу, а для його реалізації потрібні досвідчені фахівці, які повністю звітуватимуть перед клієнтом під час реалізації проєкту; - по-друге, зниження витрат за рахунок залучання зовнішніх висококваліфікованих експертів до виконання поставлених в організації завдань, завдяки чому компанія уникає витрат пов’язаних з навчанням, розвитком та мотивацією працівників. Підписання контракту з командою експертів може зменшити витрати на пенсійні фонди та фонди соціального страхування, що суттєво впливає на загальних витратах підприємства (Зозульов,2009); - по-третє, підвищення якості кінцевого продукту - як наслідок залучення висококваліфікованих кадрів, щоб забезпечити найвищий рівень виконання роботи. Тим часом, в Україні сектор ІТ-послуг активно розвивається, представлений здебільшого сервісними (або аутсорсинговими ІТ-компаніями) і значно випереджає середні темпи розвитку сегменту у світі. Аутсорсинг в Україні має свої особливості, оскільки тільки певні види робіт передають на аутсорс. Згідно з проведеними дослідженнями (Смирнова, Голей, 2014): − в Україну частіше на аутсорсинг передають: IT-послуги (40,5 %), 78 логістику (35,1 %), ресурсне забезпечення виробничих процесів (27 %), маркетингові послуги (21,6 %), рекрутмент (18,9%), бухгалтерський облік (13,5 %), розрахунок заробітних плат (13,5%), представників (8,1 %), облік кадрів та кадровий супровід (5,4 %), адміністративні функції (2,7 %); − у Центрально-Східному європейському регіоні український ринок ІТ-аутсорсингу є одним з найбільш зростаючих завдяки наявності великої кількості кваліфікованих спеціалістів та низьких витрат на персонал. Загалом, перспективи подальшого розвитку IT-галузі залежать не тільки від бізнесу та рівня підготовки фахівців, а і від державної політики та підтримки. Якщо говорити про темпи розвитку, то варто звернутися до статистики. Якщо у 2012 р. внесок ІТ в економіку країни становив 0,8% ВВП України, то у 2019 р. – уже 4%. В середньому ІТ індустрія в останні 5 років зростала на 20- 25% щорічно. ІТ-сектор займає другу позицію за обсягом експорту послуг в країні, який дає більше як 5 млрд доларів на рік (Овчаренко, 2020). Згідно з результатами дослідження щодо секторальної стратегії розвитку інформаційно-комунікаційних технологій 2019-2023, виконаним Міністерством розвитку економіки, торгівлі та сільського господарства України, основними замовниками послуг є країни Європи та Сполучені Штати, що відображено на рисунку 2.7 (Міністерство економічного розвитку та торгівлі України, 2019). За видами послуг, що експортуються домінують комп’ютерні послуги – 1,92 млрд дол. США у 2018 р. (79,3%), решту – $395,5 млн дол. США (16,7%) складають інформаційні послуги (Державна служба статистики України, 2020). Найбільш популярними видами ІТ-проєктів в Україні є: розробка програмного забезпечення, електронна комерція, сервісне обслуговування обладнання та мобільні технології. 79 3% 2% 3% 5% 26% 9% 15% 36% 1% Велика Британія Південна Корея Канада Ізраїль Швейцарія Російська Федерація Норвегія ЄС США Рис. 2.7 – Географічна структура експорту ІТ-послуг у 2019 році Джерело: Складено авторами на основі (Державна служба статистики України, 2020) За даними аналітичного звіту асоціації «IT Ukraine» спільно з Офісом ефективного регулювання (BRDO), станом на 2018 рік, в Україні – близько 4 тисяч компаній, більшість із яких мають до 80 співробітників, однак чимало фахівців працюють у фірмах, що налічують понад 80 осіб персоналу. З них кількість компаній, активних на ринку праці – 2 309. Базуючись на вибірці, можна припустити, що приблизно 70% – надають сервісні аутсорс ІТ-послуги широкому колу клієнтів (наприклад, такі компанії, як EPAM, GlobalLogic, Netcracker та інші), близько 15% – працюють як Global In-house Center (GIC) для однієї материнської компанії (Wargaming.net, Ring, Samsung R&D Institute Ukraine, Oracle) та 15% створюють власний продукт (Grammarly, Genesis, EVO, Terrasoft), інформація візуалізована на таблиці 2.2, що допомогає зрозуміти напрямок бізнесу серед IT-компаній в Україні (Асоціація IT Ukraine, 2018). 80 Таблиця 2.2 – Спеціалізація великих IT-компаній, за кількістю фахівців Кількість фахівців 80-200 200-800 800+ Тип компанії Сервісна 70 43 14 Продуктова 15 10 4 GIC 14 16 0 Кількість компаній 99 69 18 Джерело: Складено авторами на основі матеріалів (Асоціація “IT Ukraine” 2018) Отже, далі розглянемо кількість осіб задіяних в IT-галузі в Україні. За даними Єдиного державного реєстру юридичних осіб, фізичних осіб- підприємців та громадських формувань, кількість ІТ-спеціалістів, зареєстрованих як ФОП, у 2020 році зросла на 22% і становить 183 тис. осіб проти 151 тис. у 2019-му та приведено на рисунку 2.8 (Єдиний державний веб- портал відкритих даних, 2020). 183 151 123 102 89 2016 2017 2018 2019 2020 Рис. 2.8. Кількість ФОПів у сфері ІТ в Україні за останні 5 років, тис. осіб Джерело: Складено авторами на основі, Єдиного державного веб-порталу відкритих даних, 2020 Основним видом діяльності ІТ-ФОПів залишається «Комп’ютерне програмування» – за таким кодом зареєстровано 124 тис. спеціалістів. Також популярними є «Консультування з питань інформатизації» (27 тис.) та «Оброблення даних» (майже 22 тис.), що можна побачити на рисунку 2.9. 81 Видання комп'ютерних ігор 0.50% Керування програмним забезпеченням 2.30% Інша діяльність у сфері ІТ 2.60% Обробка даних 12% Консультування з інформатизації 15% Комп'ютерне програмування 68% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Рис. 2.9. ІТ-КВЕДи станом на 13 травня 2020 Джерело: Складено авторами на основі матеріалів Єдиного державного веб- порталу відкритих даних, 2020 За минулий рік кількість ІТ-ФОПів у Києві та Київській області зросла майже на 11 тисяч. На другому місці Харківська область (+4406 осіб), далі — Львівська (+3482) і Дніпропетровська (+2475). Наразі у Києві та Київській області зареєстровано 30% від загальної кількості ІТ-ФОПів, інформація у тис IT ФОПів приведена на рисунку 2.10 тис. осіб Полтавська 3 Черкаська 4 Миколаївська 5 Вінницька 5 Запорізька 6 Одеська 9 Дніпропетровська 15 Львівська 19 Харківська 25 Київська та м. Київ 55 0 10 20 30 40 50 60 Рис. 2.10. ІТ-ФОПи за регіоном станом на 13 травня 2020 Джерело: Складено авторами на основі даних з Єдиного державного веб- порталу відкритих даних, 2020 82 Частка жінок серед ІТ-спеціалістів зростає, хоча дуже повільно: минулого року серед ІТ-ФОПів було 24% жінок, а в цьому році — 25%. Дещо вища ймовірність зустріти жінку-спеціаліста в ІТ у містах-мільйонниках (26% від усіх зареєстрованих ІТ-спеціалістів), а також у Львівській (29%), Миколаївській (28%) та Харківській (28%) областях. Якщо брати до уваги напрямок роботи та посад в IT-галузі серед IT- ФОПів, то згідно з даними опитування 2020 року, частка проєктних менеджерів в ній 5 %, в той час, коли частка розробників становить 46%, тестувальників — 16. Статистика поділу приведена на рисунку 2.11 (Міністерство економічного розвитку та торгівлі України, 2019). Рис. 2.11. Розподіл посад за групами серед ІТ-ФОПів Джерело: Складено авторами на основі статистики Міністерства економічного розвитку та торгівлі України, 2019 Незважаючи на те, що кількість менеджерів проєктів в галузі лише 5%, управління проєктами сьогодні є одним з важливіших механізмів ринкової економіки. .В Україні в системі виконавчої влади діє Державне агентство з інвестицій та управління національними проєктами України. У розвинених 83 країнах управління проєктами на більш високому рівні, в той час, як в Україні методології управління використовуються практично лише в IT-сегменті. У той же час використання сучасної методології і інструментарію управління проєктами дозволяє, зазвичай, зекономити біля 20-30% часу і біля 15-20% засобів, що витрачаються на здійснення проєктів і програм (IPMA). І це – в європейських країнах, де виконання проєкту відбувається з меншими збитками, ніж в Україні. В Україні, де організаційна система і методи керування слабші, ніж в європейських країнах, ефект від впровадження сучасних методологій має бути тим не менш позитивним. Якщо говорити про стандарти управління проєктами, розроблені в Україні, слід звернути увагу на Competence Baseline, NCB UA Version 3.1 -Національні стандарти оцінки компетенції на базі стандарту ІРМА (Міжнародної асоціації управління проєктами), в яких враховані національні та культурні відмінності (Бушуев, 2010). У свою чергу IPMA виділяє компетенції управління проєктом за трьома напрямами: технічні, поведінкові, контекстуальні (IPMA). Всі елементи вказаної множини компетенцій мають складні взаємозв’язки і фактично утворюють у сукупності простір знань проєктного управління, який є предметом для підготовки менеджерів (Бушуев, 2010). Аналіз світового досвіду організації компетентного навчання свідчить про доцільність використання проєктних підходів до навчання фахівців у будь-якій предметній галузі (Макаров, 2011). Проєктний підхід дозволяє найбільш ефективно вирішити завдання досягнення поставленої мети у навчання в умовах обмеженості часових, фінансових, матеріальних, людських та інших ресурсів. Нарешті, перейдемо до методологій та практик управління проєктами, які впроваджені в IT-галузі в Україні, а саме розглянемо далі найпопулярніші стандарти управління проєктами. Згідно з опитуванням проєктних менеджерів в IT-компаніях, більшість з них віддають перевагу гнучким методологіям розробки програмного забезпечення, а саме Agile (Simonov, 2018). Сьогодні українські ІТ-спеціалісти орієнтуються на міжнародну сертифікацію ScrumAlliance, Scaled Agile, Inc., IC Agile міжнародних тренерських агентств, 84 щоб освоїти гнучкі методології. Завдяки знанням та практичному використанню гнучких методологій, команди розробників з України постачають продукцію, яка відповідає нестабільним вимогам клієнтів та навколишнього середовища, а також отримують сертифікати відповідності для участі в тендерах міжнародних компаній. Ми вже розглянули раніше, що існує великий перелік гнучких методологій, тому опитування відображає найбільш популярні методології, котрі використовуються менеджерами проєктів в Україні за даними 2017 року, детальна інформація приведена на рисунку 2.12 (Simonov, 2018). Згідно з аналізом опитування, в Україні найчастіше віддають перевагу SCRUM методології. Scrum Waterfall 5 2 2 Agile data method 3 18 4 Agile modeling 4 Feature driven development Extreme programming 6 15 Agile unified process 6 Agile model driven development Rational unified process 6 Kanban 11 8 Microsoft solutions framework 10 Lean software development Dynamic system development method Other Рис. 2.12. Поширеність Agile-методологій на проєктах серед українських IT-компаній, % Джерело: Складено авторами на основі матеріалів (Simonov, 2018) Ще одним новим викликом сучасності, пов'язаним із розвитком технологій, є управління проєктами в умовах глобалізації. Більшість проєктних робіт в даний час виконуються в розподіленій формі за умов різних часових зон, культурних розбіжностей і відсутності особистої комунікації. На даний час зменшується частка проєктних команд, які знаходяться в одному 85 приміщенні, навіть незважаючи на те, що Agile-методологія виступає саме за спільну роботу в одній локації. Оскільки робота у різних часових зонах земної кулі відбувається за моделлю 24/7, управління командою і факторами впливу на результативність взаємодії між членами команди є критично важливими, тому перспективи досліджень в галузі управління проєктами пов'язані саме з розподіленими командами. Оскільки ми вже розглянули які практики управління проєктами існують у світі та в Україні, на завершення, ми пропонуємо сфокусуватися лише на практиках управління проєктами з використанням розподілених команд. Перш ніж перейти до розгляду методологій, котрі менеджери розподілених команд використовують для розробки проєктів програмного забезпечення в Україні, ми приведемо результати власного опитування 116 менеджерів в 14 країнах світу. Згідно з результатами цього аналізу, безперечним лідером серед методологій залишається Scrum, попри перевагу у 14 відсотків від практики впровадження саме цієї методології в команді, котра працює в одній локації (рис.2.13). Рис. 2.13. Поширеність методологій управління проєктами у формі розподілених команд у світі Джерело: підготовлено авторами за власним опитуванням 86 Наостанок, ми вирішили також зробити власне опитування серед понад 40 менеджерів проєктів в різних компаніях в Україні, щоб проаналізувати використання методологій для управління розподіленими командами. Як і раніше, наше дослідження буде опиратися лише на ІТ-галузь в Україні, оскільки управління проєктами, в більшості випадків, зустрічається тільки в цій індустрії. Згідно з власного аналізу, в Україні найчастіше віддають перевагу також SCRUM методології, що свідчить про відсутність різниці у менеджерів проєкту, яку методологію використовувати управляючи командою в одній локації, або в розподіленому середовищі. Результати опитування у відсотках можна знайти на рисунку 2.14. Рис. 2.14. Поширеність методологій управління проєктами у формі розподілених команд серед українських IT-компаній Джерело: підготовлено авторами за власним опитуванням Якщо порівнювати практики використання методологій в Україні та світі за умови використання розподілених команд, менеджери в Україні впроваджують найбільш популярні методології у світі та майже не працюють за стандартами Prince2, Lean. Таким чином, підсумовуючи результати розвитку IT-галузі в Україні та застосування практик управління проєктами з 87 використанням розподілених команд, слід відзначити високий темп органічного зростання галузі в країні, у середньому на 20-30 відсотків за рік без втручання держави та достатній рівень управління проєктами в організаціях в порівнянні зі світовими практиками, що дає можливість експорту сервісних послуг замовникам в Сполучених Штатах та країнах ЄС. 2.2 Система критеріїв і КРІ оцінки стану проєктів на підприємствах з використанням розподілених команд З урахуванням подій, що відбувалися в світі протягом останнього року, в галузі розробки програмного забезпечення майже всі проєктні команди повністю перейшли до форми співпраці у розподілених командах (Ashay, Johanna, 2014; Chamundeswari, Sriraghav, Baskaran, 2017; Razieh,Ye, Guenther, David, 2017). Загалом, незважаючи на те, що чисельна трансформація від класичного типу проєктної команди до розподіленої команди здебільшого є вимушеною мірою, однак однією з переваг є можливість оперативного реагування на зміни середовища поза проєктом (Simons,Germans, Ruijters,2003). Фактично, ще до Covid 19, раніше галузь все більше розвивалась глобально за рахунок співпраці компаній з субпідрядниками, третьома сторонами, постачальникам та власним віддаленими розробниками (Hyysalo,Parviainen,Tihinen,2006). На практиці розподілені проєкти борються з тими ж проблемами, що і класичні команди проєктів, включаючи проблеми, пов'язані з управлінням якістю, розкладом та вартість. Географічно віддаленість членів розподіленої команди лише ускладнює вирішування та контроль цих проблем (Herbsleb, 2007; Herbsleb, Mockus, Finholt, Grinter, 2000; Jiménez, Piattini, Vizcaíno,2009; Komi- Sirviö,Tihinen,2005). Ще раз, знову хочемо зазначити, що появи цих проблем викликані різними причинами. Наприклад, відсутність особистого спілкування, а також неформального спілкування, що спричинено дистанцією між партнерами та відсутністю попереднього досвіду взаємодії, розмови 88 членів команди в одній локації. Ось чому, в розподілений команді, систематичний моніторинг, звітність результатів та стану проєкту особливо важливий, як і вимірювання показників та метрик роботи команди, як засіб контролю за розвитком проєктних процесів та ефективності роботи розподіленої команди. Отже, управління проєктом з використанням розподіленої команди є більш складним, ніж управління класичною командою (Silva, Costa, França, Prikladinicki, 2010). На основі опитування проєктних менеджерів, одним з найпопулярніших питань за темою управління розподіленої командою - це детальне планування та контроль проєкту протягом його реалізації (Komi- Sirviö, Tihinen, 2003). У глобальній розробці програмного забезпечення це включає, наприклад, розподіл роботи за завданнями, чітко визначені обов'язки серед членів команд, залежності та графіки виконання робіт, а також регулярні зустрічі команди та моніторинг стану проєкту. Основною метою вимірювань та метрик у виробництві програмного забезпечення є створення засобів для моніторингу та контролю, і таким чином збір інформації для прийняття рішень (Basili, 1992). Традиційно програмні метрики поділяються на метрики процесу, продукту та ресурсів (Fenton, Pfleeger, 1998). У комплексній програмі вимірювань всі ці виміри слід враховувати при інтерпретації результатів вимірювань, інакше інтерпретація може призвести до неправильних рішень або неправильних дій. Успішна програма вимірювань може виявитись ефективним інструментом для розуміння статусу на проєкті та координації зусиль команди, особливо для великих розподілених проєктних команд (Umarji, Shull, 2009). Тимчасом, як було виявлено багато проблем та перешкод є, які зменшують і можуть в рази обмежити інтерес менеджерів та команди до вимірювань. Наприклад, недостатньо часу виділяється в бюджеті проєкту для замірів та формування метрик під час проєкту, або недостатньо вигоди отримує команда та клієнт, виконуючи вимірювальні роботи (наприклад, дані корисні лише в кінці проєкту, а не під час проєкту). Крім того, менеджери, котрі полюбляють 89 метрики, можуть впровадити невиправдану кількість їх, що негативно буде впливати на бюджет проєкту. Ще до причин, котрі перешкоджають запуск ініціатив впровадження метрик на проєкті, або ж зупиняють їх майже відразу, слід віднести: початок замірів показників стану проєкту не з самого початку, що призводить до некоректних метрик та займає багато часу, щоб зібрати всю передодню історію на проєкті; відсутність дисципліни у команди вносити інформацію до моніторингу систем на регулярній основі, що також призводить до некоректних результатів метрик. Таким чином, корисно визначити основні показники, які збиратимуться протягом проєкта, щоб була можливість у менеджера проєкта відстежувати дані для порівняння проєктних показників та формувати ці самі метрики таким чином, щоб вони природно виходили із наявних процесів та інструментів на проєкті (Umarji, Shull, 2009). Важливим інструментом управління в будь-якій організації є метрики результативності, які дозволяють встановити рівень досягнення цілей або організацією в цілому або окремими її працівниками. У межах даного дослідження акцент зроблено на формуванні набору метрик для визначення результативності роботи розподіленої проєктної команди. Тобто, основна мета - це запропонувати набір важливих показників стану проєкту та команди для практичного використання їх на проєкті. Кількість метрик свідомо буде обмежуватися задля встановлення їх оптимального та достатнього рівня. Крім того, ще одним критерієм обґрунтування кількості метрик є включення до переліку таких показників, які б надавали інформацію щодо проміжного стану проєкту для забезпечення швидкої реакції на потенційні проблеми під час виконання проєктних робіт. Надалі ми пропонуємо використовувати термін KPI (з англ. Key Performance Indicator) позначаючи метрики / показники результативності роботи розподіленої проєктної команди. У контексті дослідження у цьому розділі, KPI визначається як сукупність інформації, отриманої з даних проєкту, яка містить характеристики стану або результатів. Оскільки робота менеджера з KPI не має прямого впливу на результати проєкту та входить до операційних витрат в рамках 90 бюджету проєкту, процес ідентифікації, збирання та обробки KPI має бути оптимальним та оперативним. Для поліпшення раціональності процесу ідентифікації KPI, потрібні певні знання (технічні та методологічні), наприклад, розуміння процедури та стадій розробки програмного забезпечення, його обслуговування після релізу, залежність між роботами в проєкті, розуміння ролей та кваліфікації членів команд та інше. Для того, щоб сформулювати базовий перелік KPI на проєктах з використанням розподілених команд, нами пропонується здійснити типізацію ідентифікації KPI на проєкті, яка може використовуватися як допоміжна інструкція менеджерам проєктів. Крім того, щоб мінімізувати час обробки та ручних втручань, частина аналізу згідно з запропонованою послідовністю етапів повинна бути автоматизована. Спираючись на попередні роботи в галузі управління проєктами розробки програмного забезпечення та операцій управління, які пов'язані з рекомендаціями менеджерам щодо відбору проєктних KPI (Hansen, Ahmed- Kristensen,2012; Kaplan, Norton, 1996), пропонована нами послідовність етапів базується на альтернативному погляді на процес ідентифікації KPI на проєкті та об’єднує процеси формування метрик та роботу з ними на регулярній основі, заохочуючи до моніторингу факторів, які впливають на KPI проєкту. В основу розроблених етапів формування KPI на проєкті покладена вимога, щоб сформовані командою проєкту метрики відображали та враховували бізнес-вимоги від замовника до проєкту та критерії, за якими клієнт буде оцінувати стан робіт на проєкті та роботу команди. Далі визначимо етапи формування проєктних KPI, а також звітність відповідно до результатів KPI проєкту. Нами пропонується виділити три етапи створення та формування KPI, які наведені на рисунку 2.15. 91 Рис. 2.15. Основні етапи формування проєктних KPI Джерело: розроблено авторами Перш ніж використовувати послідовність формування проєктних метрик за етапами слід переконатися, що у менеджера проєкту та команди є достатній досвід обрання та використання KPI, а також є розуміння у виконавця доцільності запровадження KPI згідно з рівнем зрілості проєкту, від якої далі буде залежати визначення початкової фази в наборі інструментів. Етап 1 і 2 вимагають участі представників замовника, а також ключових членів команди, у той час, як етап 3 може виконуватися тільки менеджером проєкту. Наведені на рисунку 2.15 етапи описують три рівні формування та презентації KPIs: рівень бізнес-вимог, рівень показників результативності проєкту, обраних командою виконавців і отриманих, виходячи в результаті ключових кроків: - по-перше, обираються ключові цілі, які проєкт повинен досягнути, та фіксуються проєктні обмеження, перерахування яких має йти згідно з пріоритетами, спираючись на причинно-наслідкову діаграму Ісікави (“fishbone”) (Ishikawa, 1990). Зазначимо, що діаграма Ісікави використовується для виявлення можливих факторів, що впливають на успіх конкретної події або на бажаний результат, та застосовується дослідниками, які намагаються 92 зрозуміти та спрогнозувати результати виконання проєктів з розробки програмного забезпечення загалом (Kitcher, 2013). - по-друге, стратегії щодо запобігання наслідкам та досягнення цілей плануються та визначаються за пріоритетами. KPIs, що показують статус проєкту, призначені для моніторингу активностей на проєкті та порівняння поточних результатів залежно до обраних цілей проєкту, а також фіксації відставання від планових показників за цілями. Крім того, стратегії щодо реалізації робіт у межах часових, бюджетних обмежень формуються до старту проєкту і передбачають роботу з проєктними ризиками. Сформовані процесні активності, узгоджені з замовником та які не суперечать практикам в організації виконавця, мають за ціль відслідкувати стан процесів на проєкті, необхідний задля функціонування проєкту за умов обмежень; - по-третє, за обраними процесними KPI та KPI статусу проєкту згідно з вимогами складається звітність за шаблоном, який включає інформацію, пов’язану з розподілом обов’язків щодо роботи з KPI, регулярність збору метрик та перегляду превентивних та коригувальних рішень щодо реалізації проєкту. На рисунку 2.15 крім безпосереднього процесу формування проєктних KPI відображено також регулярний технічний процес роботи з KPI та компоненти KPI-звітності. Щоб отримати актуальні проєктні показники, які далі будуть частиною KPI-звітності, необхідно виконувати наступні дії: - вилучення та збір інформації. Ця фаза спрямована на виявлення та вилучення як явних, так і неявних взаємозв’язків щодо даних проєкту. Наприклад, закономірностей в форматі ключових термінів / фраз, назв сутностей, дій. Після вилучення даних перший раз стає очевидним період їх збору та структурування. Сам процес може займати достатньо великий проміжок часу, оскільки інформація може зберігатися в окремих базах даних у різних форматах. Проте, щоб прискорити та автоматизувати процес збору даних, а також підвищити надійність їх зберігання та уникнути втрат інформації, ці розподілені дані мають бути інтегровані з різних джерел, а потім 93 об’єднані, тобто потрібно їх зберігати в централізованій базі даних програмного забезпечення; - аналіз стану проєкту. Перед проведенням аналізу, необхідно засвідчитись, що менеджер проєкту має необхідні технічні та методологічні знання, а також ознайомлений з експертною думкою ключових членів команди, розуміє індустрію, в якій функціонує проєкт, знає членів своєї команди, їх сильні та слабкі професійні навички, включаючи нетехнічні навички. Як тільки інформація за проєктом зібрана та проаналізована коректно, менеджер проєкту формує перелік рішень коригувального та превентивного характеру задля стабілізації показників або уникнення можливих негативних відхилень від планових показників. Далі такі компоненти, як сукупність KPIs, їх тлумачення і рекомендовані плани формують документ звітності за станом KPIs, який надсилається інформаційним листом до замовника. Крім того, отримані KPI доцільно візуалізувати за допомогою інструментів інтерактивної візуалізації, яка дозволить замовнику та членам команди оперативно та зручно переглядати, отримувати, порівнювати та обмінюватися інформацією. На практиці, деякі з отримувачів KPI-інформації можуть мати різні інформаційні потреби залежно від їх ролі та досвіду. Для того, щоб точно задовольнити їхні інформаційні потреби, необхідно враховувати особисті знання та потреби персоналізуючи доступ до додатка інтерактивної візуалізації проєктних KPI. 94 Рис. 2.16. Формування та адаптація проєктних KPI Джерело: розроблено авторами У свою чергу, замовник, залежно від домовленостей та ступеня залученості у процес виконання проєкту, може не тільки поділитися зворотним зв'язком і думками щодо статусу проєкту, а також висунути власні рекомендації щодо плану дій, що відображено на рисунку 2.16. В разі, якщо мова йде не про фіксовані контрактні зобов’язання між сторонами за розкладом, бюджетом та обсягом робіт, виконавець має можливість також впливати на бізнес-вимоги, а саме аргументовано запропоновувати зміни до початкових домовленостей, очікувань та обмежень по ходу проєкту відповідно до показників статусу. Наприклад, допущення щодо структури бази даних клієнта та оптимального шляху інтеграції з нею не спрацювало, але на базі такого допущення була здійснена оцінка необхідного часу на виконання робіт 95 інтеграції з системами клієнта. У цьому разі, виконавець пропонує переглянути очікування клієнта щодо бюджету, часу на виконання та оновити домовленості. Або ж сам замовник за наявності власної команди у себе, може технологічно ліквідувати відмінність від початкового допущення виконавця, щоб не змінювати першочергові бізнес-обмеження. Важливим етапом пропонованої послідовності формування та роботи з KPI на проєкті є вибір самих KPI, обґрунтування тих з них, які варто використовувати для оцінки стану проєкту з використання розподілених команд. Незважаючи на те, що продуктові та сервісні компанії, які займаються розробкою програмного забезпечення, можуть по-різному оцінювати стан проєктів, тобто використовуючи різні параметри для оцінки ефективності проєкту згідно з найпоширенішим загальновідомим стандартом, проєкти необхідно оцінювати за фінансовими результатами, тобто бюджетом проєкту, беручи до уваги виконання графіку, обсягу та заявленої якості (Ahmed, Anantatmula, 2017). Ці три обмеження (вартість, час, обсяг робіт) відомі як "залізний трикутник" у проєктному менеджменті (PMI, 2017). Крім того, задоволеність зацікавлених сторін також може бути дієвим показником результативності проєкту (Berssaneti, Carvalho, 2015). Таким чином, ґрунтуючись на розроблених положеннях, нами рекомендовано використовувати такі 4 категорії метрик для вимірювання результативності роботи команди на проєкті, які, у свою чергу, є показниками стану проєкту: 1. Фінансові показники. Дотримання визначеного бюджету проєкту. 2. Графік виконання. Дотримання визначеного строку реалізації проєкту. 3. Обсяг робіт / якість роботи. Дотримання щодо виконання визначених вимог та цілей проєкту. 4. Задоволення зацікавлених сторін. Рівень задоволеності замовника. 96 На нашу думку, успішність проєкту або відповідність показників стану проєкту визначеним параметрам, якщо нівелювати зовнішні фактори впливу, більшою мірою корелює з результативністю роботи проєктної команди. Постійне вимірювання результативності роботи команди може бути важким завданням, але це найкращий спосіб побудови продуктивної команди для досягнення цілей проєкту. Зважаючи на специфіку дослідження, пов’язану з управлінням розподіленими командами, на нашу думку, метрики, необхідні для відстеження результативності такої команди, будуть відрізнятися від тих, які cлід використовувати під час оцінки результативності класичної проєктної команди. Основні характеристики, які відрізняють KPI розподіленої команди від класичної, на наш погляд, такі: - Більш високий ризик непорозумінь у розподілених командах, як наслідок відсутності приватного спілкування віч-на-віч та більш складний процес обміну знаннями серед членів команд, що призводить до зростання чисельності дефектів у системі. - Відсутність чітких і злагоджених процесів на проєкті з використанням розподілених команд, що потребує більше зусиль зі сторони менеджера задля їх впровадження та урегулювання. Як наслідок цього - збільшення непрямих операційних витрат часу на проєкті, тобто на комунікацію, тощо. - Відданість проєкту, лояльність до організації серед членів розподіленої команди більш низька, що може призводити до зростання показника плинності кадрів, як результат - продуктивність праці команди падає. Причиною цього є також факт віддаленої співпраці у колективі, а не в одній локації. Щоб пом'якшити вплив негативних факторів, менеджеру проєкту варто регулярно моніторити настрій та задовільність роботою серед членів команди. - На перший план, як драйвер ефективності всієї команди, виходять нетехнічні навички членів розподіленої команди, їх самостійність, навички комунікації, відповідальність, тайм-менеджмент, тощо. 97 Слід також мати на увазі, що ми свідомо елімінували продуктові метрики, які відносяться до продукту, системи, додатку тощо та є об’єктом роботи виконавця проєкту. З урахуванням зазначеного нижче на рисунку 2.17 та у таблиці 2.3 представлені узагальнені KPI, які нами пропонуються використовувати для моніторингу результативності роботи розподіленої проєктної команди. Рис. 2.17. Система критеріїв оцінки стану проєкту з використанням розподілених команд Джерело: розроблено авторами 98 Таблиця 2.3 - Система критеріїв оцінки стану проєкту з використанням розподілених команд KPI Розрахунок Умовні позначення Пояснення Керування Відхилення від фактичної PV (Planned Value) - Методологія керування інтеграцією обсягу, освоєним вартості (Cost Variance, CV) плановий обсяг, розкладу й ресурсів, а також об'єктивним об'ємом CV = EV – AC узгоджений бюджет вимірюванням виконання проєкту й проєкта. прогресу. Відхилення від графіку EV (Earned Value) - (Schedule Variance, SV) освоєний обсяг, Відхилення від вартості: SV = EV – PV використовують для СV < 1 – перевищили бюджет позначення відсотку СV > 1 – недобрали бюджет Індекс виконання вартості реально виконаних (Cost Performance Index, CPI) – проєктних робіт Відхилення від графіку: показник вимірювання обсягу AC (Actual Сost) - фактична SV < 1 – відстаємо від термінів виконаних робіт у порівнянні із вартість проєктних робіт, SV > 1 – випереджаємо терміни фактичною вартістю виконання кошти, що були витрачені проєкту (ефективність для досягнення освоєного Індекс виконання вартості: виконаних дій) обсягу CPI < 1 – вартість виконання проєктних CPI = EV/AC робіт більше ніж заплановано (перевитрати бюджету) Індекс виконання термінів – CPI > 1 – вартість проєктних робіт менше показник вимірювання ніж заплановано досягнутих об’ємів виконання проєкту у порівнянні із Iндекс виконання термінів: запланованим об’ємом SPI < 1 – проєктних робіт виконано менше (Schedule Performance Index, ніж заплановано; SPI ) SPI > 1 – проєктних робіт виконано більше SPI = EV/PV ніж заплановано; 99 Продовження табл. 2.3 KPI Розрахунок Умовні позначення Пояснення Задоволеність Задоволеність замовника CSAT оцінюється за Задоволеність замовників 70% або вище замовника/ків (Customer Satisfaction Score, шкалою від 1 до 5, або від 1 вважається хорошим для бізнесу. CSAT) – до 10. показник лояльності клієнта, який використовується Шкала для оцінки компаніями для оцінки рівня задоволеності клієнта від 1 задоволеності сервісом до 5: команди / виконавця. 5 – Задоволений повністю 4 – Частково задоволений СSAT оцінка за шкалою від 1 3 – Ні задоволений, ні до 5 розчарований 2 – Частково Задоволеність замовників незадоволений рахується як відсоток 1 – Абсолютно задоволених клієнтів від незадоволений загального числа відповідей респондентів. Кількість Дефекти на одиницю (Defects DPU вважає одиницю Показник, що виражає ефективність роботи дефектів per unit, DPU) – середня функціоналу дефектною, команди над створенням продукту або кількість дефектів на одиницю якщо будь-яка з її системи, виходячи з кількості дефектів. / функціонал системи характеристик виходить з Метрики DPU використовуються для ладу. Дефект - це вимірювання та поліпшення якості бізнес- DPU = сумарна кількість результат, який не процесів шляхом визначення та зменшення дефектів / кількість відповідає вимогам дефектів. функціональних одиниць в замовника. системі 100 Продовження табл. 2.3 KPI Розрахунок Умовні позначення Пояснення Продуктивність Індекс продуктивності команди Показник, що указує на Індекс продуктивності команди: (Productivity index, PI) – підвищення економічної PI < 1 – продуктивність команди щодо показник вимірювання ефективності команди виконання проєктних робіт однакового фактичної вартістю робіт у після втручання або часу і рівня збільшилась порівнянні із фактичної може порівнювати PI > 1 – продуктивність команди щодо вартістю робіт однакого рівня ситуацію "до" та "після". виконання проєктних робіт однакового складності у минулому рівня зменшилась PI = Вартість робіт / Вартість робіт у минулому Швидкість Швидкість, з якою команда Під час ітерації вся Швидкість - це середній обсяг роботи, яку виконує заплановані завдання команда виконує завдання команда виконує за одну ітерацію, тобто за (Velocity) або одиниці запланованого фіксований проміжок часу та вимірюється функціонала. Наприкінці в одиницях розробленого функціоналу Velocity = кількість одиниць ітерації команда виконає системи або годинах та використовуються розробленого функціоналу за певну кількість одиниць менеджером для прогнозування розкладу ітерацію функціоналу, що і буде на виконання робіт командою. вважатися швидкістю роботи команди. Фактор фокуса Відсоток концентрації команди Velocity - швидкість Відсоток від доступного часу членів на реалізації проєктного обсягу виконання запланованих команди, який буде зосереджений на (Focus Factor) завдань розробці одиниці функціоналу системи, тобто виключаючи час на комунікацію, Focus Factor = Velocity / Capacity - доступний час дослідження, ознайомлення з проєктом, Capacity команди в ітерації обмін знаннями, тощо. Фактор фокуса – це співвідношення між швидкістю, з якою команда виконує заплановані завдання і доступним часом усієї команди в ітерації. 101 Продовження табл. 2.3 KPI Розрахунок Умовні позначення Пояснення Задоволеність Задоволеність команди (Team TSAT оцінюється за шкалою від Задоволеність команди 80% або команди Satisfaction Score, TSAT) – 1 до 5, або від 1 до 10. вище вважається хорошим показник задоволеності показником для проєкту. команди, який використовується Шкала для оцінки задоволеності менеджерами проєктів для члена команди від 1 до 5: оцінки рівня задоволеності 5 – Задоволений повністю роботи в проєкті команди / 4 – Частково задоволений члена команди. 3 – Ні задоволений, ні TSAT оцінка за шкалою від 1 до розчарований 5 2 – Частково незадоволений 1 – Абсолютно незадоволений Задоволеність команди рахується як відсоток задоволених членів команди від загального числа відповідей респондентів. Плинність Коефіцієнт плинності кадрів Сам показник плинності і його Надмірна плинність кадрів говорить кадрів (Attriction rate) – відхилення від норми для галузі про проблеми всередині команди, показник, який говорить про або всередині компанії служить які призводять до втрати швидкості процентне співвідношення тільки сигналом про проблему, та знаннь через часту зміну членів числа членів команди, котрі але не говорить прямо про ті команди. Знаходження причин покинули її до кількості осіб в витрати, які несе команда через плинності кадрів і їх усунення команді при розрахунку за це явище. дозволяє істотно збільшити певний період. ефективність роботи і поліпшити продуктивність праці в колективі. К.п.кадрів = Кількість звільнених / усього кількість членів команди х 100% 102 Продовження табл. 2.3 KPI Розрахунок Пояснення Технічні Технічні навички (Hard skills) – це Професійні навички підвищують продуктивність та ефективність навички спеціальні знання та вміння, необхідні співробітників. Оскільки такі навички стійкі, їх легко побачити, для виконання робочих завдань, тобто виміряти та зіставити з конкретними конструкціями, вони входять навички використання методів, до переліку вимог, викладених у посадових інструкціях, технологій та обладнання, необхідних для виконання конкретних функцій. Нетехнічні Нетехнічні навички (Soft skills) — Нетехнічні навички - це сукупність продуктивних рис особистості, навички комплекс неспеціалізованих, над які характеризують відносини в середовищі. Ці навички можуть професійних навичок, які відповідають включати в себе комунікативні здібності, мовні навички, особисті за успішну участь у робочому процесі, звички, когнітивну або емоційну співпереживання, управління високу продуктивність і, на відміну від часом, колективну роботу та риси лідерства. спеціалізованих навичок, не пов'язані з конкретною сферою Джерело: розроблено авторами 103 Варто зазначити, що апробація системи розроблених проєктних КРІ буде проведена в розділі 3. Особливостями авторських пропозицій, що відрізняють їх від існуючих підходів, є такі: - по-перше, весь перелік метрик є достатньо універсальним, оскільки зміни у розподіленій команді будуть мати прояв саме згідно з запропонованими метриками. Залежно від потреб клієнта, бізнес-завдань на проєкт тощо, зміни до переліку метрик для моніторингу ефективності розподіленої команди, а також стану самого проєкту, необхідно впроваджувати, критично проаналізувавши, які KPI дійсно мають значення для проєкту; - по-друге, усі компоненти, які необхідно відстежувати на проєкті, аналізуючи його стан, а саме бюджет, графік та обсяг / якість, мають прояв у рекомендованому нами переліку KPI для застосування у розподіленому проєктному середовищі. Наприклад, метрики з групи ‘Керування освоєним об'ємом’ безпосередньо корелює з необхідністю розуміння стану бюджету, графіка та обсягу відповідно до узгоджених з замовником параметрів. Крім того, метрика кількості дефектів у розробленій системі показує рівень якості розробки програмного забезпечення на замовлення; - по-третє, на успішність проєкту з використанням розподілених команд особливо сильний вплив мають результати діяльності членів команди, технічні та нетехнічні навички яких будуть особливо помітні, коли кожен працює на відстані. Саме тому ми, приділивши цьому увагу, відокремили певні KPI в групу професійних навичок, як важливий фактор, який має вплив на ефективність роботи розподіленої проєктної команди. 2.3 Аналіз результатів опитування менеджерів проєктів на підприємствах з використанням розподілених команд Дотримуючись логіки, визначеної на початку цього розділу, завданням даної частини дослідження має бути вивчення досвіду управління 104 розподіленими командами в Україні. Разом з тим, у поточних обставинах, коли поширення COVID-19 спонукало впровадження надзвичайних заходів спочатку урядами, а тепер і компаніями на додаток до заборони подорожей і відміни величезної кількості подій, збільшується кількість організацій, які наразі переоцінюють свої способи організації роботи у всьому світі. За цієї обставини нами прийнято рішення розширити географію дослідження, оскільки його результати будуть мати цінність у спільноті практикуючих проєктних менеджерів не тільки в Україні. Отже, розглянемо фактор актуальності ініціації опитування саме зараз, коли тренд розподіленої форми праці має вимусовий характер та є світовим трендом. Для більшості людей працювати віддалено за цих обставин означає боротися з новим набором відволікаючих факторів, а також мати досвід незвичайної потреби працювати у розподілених проєктних командах. Для того, щоб продовжити працювати ефективно та створювати прибуток за цих нових обставин, компанії потребують розуміння, визнання та впровадження заходів для побудови ефективних способів роботи розподілених проєктних команд. Проведені нами вище дослідження, тим не менш, показали, що до цієї вимушеної ситуації бізнес світ вже був частково готовий, тобто тенденція до реструктуризації компаній і команд склалася тоді, коли технології комунікації почали прогресувати, а довіра до інформаційних технологій в організаціях збільшилася. Крім того, ще одним з факторів організаційної готовності до використання розподілених команд є економічний фактор. Наприклад, якщо визначати вимоги до розміру команд, то варто мати на увазі, що витрати на подорожі та фізичний простір або на кімнати для зустрічей обмежують кількість учасників, які можуть взяти участь у складі класичних команд. З іншого боку, єдиним обмеженням для розміру розподіленої проєктної команди є можливості масштабування технології співпраці, що використовується командою. В будь-якому разі сьогодні цифрові технології співпраці дозволяють масштабувати віртуальні конференц-кімнати, тому фактично 105 немає перешкод для розподілених проєктних команд різного розміру працювати над проєктами в організаціях. Відповідно, спільним принципом співпраці для всіх команд (і розподілених, і класичних), члени яких активно задіяні у спільному робочому процесі, є можливість ділитися інформацією, зразками, посібниками всередині групи і бути спроможними ефективно спілкуватися. На нашу думку, способи поширення знань та перелік специфічних інструментів співпраці залежать від спеціалізованого досвіду та сфери, до якої відносять проєкт. Оскільки у даному дослідженні розглядається галузь інформаційних технологій, то для цієї сфери характерна особливість щодо розповсюдження «талантів» по всьому світу більшою мірою, ніж для промислових підприємств, які здебільшого у пошуках шляхів оптимізації витрат розміщують виробництва у країнах з дешевою робочою силою (Vestring, Rouse, Reinert, Varma, 2005). Це свідчить про те, що ІТ-компанії мають вже певний досвід щодо розуміння принципів та ефективного управління розподіленою проєктною командою, а отже побудови відповідних процесів, які відрізняються від тих, що застосовуються для керування класичними командами. З метою виявлення особливостей використання розподілених команд нами організовано та проведено дослідження, яке складалося із двох етапів: 1. розробка анкети та опитування проєктних менеджерів щодо ефективності роботи розподілених команд і впливу карантину через розповсюдження Covid-19 на віддалену роботу та самих менеджерів; 2. узагальнення факторів впливу на ефективність роботи розподілених проєктних команд, виявлених в ході опитування, та проведення інтерв’ю для виявлення більш глибокого розуміння змін і проблем, з якими стикаються проєктні менеджери. У даній частині дисертації зупинимося більш детально на першому етапі дослідження, оскільки другий етап буде описано у третьому розділі роботи. Заздалегідь варто зазначити, що не було виявлено значної різниці у відповідях 106 стосовно ефективності роботи розподіленої проєктної команди через пандемію за останній час у порівнянні з ефективністю розподілених команд до пандемії. Перший етап дослідження, пов’язаний із розробкою анкети, здійснювався у декілька кроків для врахування дійсно ключових моментів, за якими варто проводити опитування. З цією метою була підготовлена чернетка електронної анкети опитування, яка дозволила забезпечити дійсно унікальний стиль структури, що застосовується для збору даних. Було задіяно 10 респондентів у тестуванні зразка анкети для забезпечення технологічної стабільності програми та правильної інтерпретації питань та результатів опитування. За результатами тестування були внесені незначні зміни в саму анкету. Наступним кроком нами проведено оригінальний ітеративний аналіз анкети та відповідей на прикладі опитування пілотної групи з 30 учасників - спеціалістів з управління проєктами. На основі результатів такого аналізу були внесені також зміни у розроблену анкету, які забезпечили неупередженість і нейтральність формулювань питань. Для того, щоб оцінити надійність внутрішньої відповідності питань, нами розрахований коефіцієнт надійності Кронбаха (α). Значення коефіцієнта Кронбаха для кожної α-величини було вище за 0.70, що підтвердило можливість використання анкети для внутрішньої відповідності результатів опитування (додаток В). Щодо унікальних характеристик опитування, слід зазначити, що усі респонденти, за нашими вимогами, повинні були відповідати критерію «наявність досвіду роботи в якості менеджерів проєктів з розподіленими проєктними командами». Визначену групу респондентів слід розглядати як різноманітну групу менеджерів цільових проєктів. Також, певні питання вимагали від респондентів відповідей за п’ятибальною шкалою. Генеральна сукупність потенційних респондентів, які виявили зацікавленість в опитуванні, становила більше ніж тисяча осіб з 14 країн: Україна, Сполучені Штати, Канада, Сполучене Королівство, Швеція, Данія, Польща, Австралія, Франція, Марокко, Нідерланди, Ірландія, Шотландія, 107 Норвегія. Серед цієї тисячі потенційних респондентів у 116 випадках були отримані відповіді, які ми могли використати для інтерпретації результатів. Тобто, кількість відповідей майже 15%, що є достатнім та репрезентативним згідно з середніми відсотками відповідей у дослідженнях (Bourgault., Drouin, 2009). Крім того, частка відповідей менеджерів проєктів в Україні становила 16 %, що відповідає 19 відповідям, представлено на рис. 2.18. Нами також було встановлено середній розмір розподілених команд, якими керують опитані менеджери проєктів. За результатами опитування, середній розмір команди проєктного менеджера, який брав участь в опитуванні, становив 4-10 осіб (рис. 2.19). У той же час, під час обробки цих даних нами зроблено цікаве спостереження. Наприклад, найбільш частими відповідями за результатами дослідження (майже 47 %) є команди розміром у 4-10 осіб по всьому світу за винятком відповідей менеджерів з України. У той же час, якщо окремо аналізувати відповіді менеджерів проєктів з України, то найбільше відповідей (37 %) було надано розподіленим командам розміром 16+ осіб. Рис. 2.18. Географічна структура менеджерів проєктів, які брали участь в опитуванні Джерело: підготовлено авторами за власним опитуванням 108 На нашу думку, така різниця склалася через декілька причин. По-перше, як вже було зазначено вище, ІТ-індустрія в Україні в своїй більшості представлена сервісними або аутсорсинговими ІТ-компаніями. Компанії- замовники ІТ-сервісів часто розглядають опцію аутсорсингу проєктів і робіт тоді, коли основна компетенція, знання та структура прийняття рішень вже сформована всередині компанії, тобто ядро проєкту знаходиться під контролем, тоді як основна робота виконується підрядниками в інших країнах для оптимізації витрат. У цьому випадку більша частка розробників знаходиться в Україні і саме цим зумовлена різниця у відповідях респондентів і середньому розмірі команд. Рис. 2.19. Cередній розмір команди, котра оцінювалась в опитуванні Джерело: підготовлено авторами за власним опитуванням По-друге, на нашу думку, стадія розвитку проєктів має вплив на результати опитування (стадія створення мінімального життєздатного продукту, стадія масштабування, вдосконалення та підтримки продукту). Переважна кількість проєктів, які передаються великими клієнтами компаніям в Україні відносяться до другої стадії розвитку проєктів, на якій продукт вже пройшов перевірку на ринку, основні функції є частиною продукту та він 109 переходить до етапу поліпшень, завоювання нових ринків і користувачів. На цій стадії характер управління розподіленою командою відрізняється, тобто кількість членів команди може бути більшою, ніж оптимальний розмір команд задля ефективної роботи на етапі створення продукту (Miller, 1956). Крім того, управління такою командою може бути децентралізованим та частково делеговане лідерам розподіленої проєктної команди. Разом з тим, для того, щоб краще зрозуміти відношення самих менеджерів проєктів до ситуації, яка склалася у зв’язку з необхідністю реалізовувати проєкти в віддаленому форматі, під час опитування нами було поставлено питання, чи віддалена робота має вплив на їх власну ефективність роботи. Отримані результати опитування констатували той факт, що більшість менеджерів розподілених команд вважають, що їх власна ефективність роботи поза офісом однакова у порівнянні з ефективністю роботи в офісі, майже 80 % дотримуються такої думки (рис. 2.20). Рис. 2.20. Результати опитування менеджерів проєктів щодо різниці власної ефективності роботи в офісі та поза ним Джерело: підготовлено авторами за власним опитуванням Якщо брати до уваги роботу менеджерів проєктів, які керують командами в віддаленому форматі дома, то варто додати до анкети питання щодо негативних факторів, які можуть впливати на ефективність такої роботи. Отримані результати свідчать про те, що для більшості менеджерів проєктів 110 перешкодою віддаленої роботи є відсутність особистого спілкування з членами команди, тобто віртуальне спілкування за допомогою цифрових інструментів не може замінити бесіду віч-на-віч на сьогодні. Також у респондентів була можливість залишати власні відповіді у секції ‘Інші обставини’, узагальнення яких дало змогу визначити, що до перешкод роботи вдома менеджери також відносили відсутність самомотивації, стабільного інтернет з'єднання, неробочого часу разом із колегами по команді, відсутність можливості контролювати та спостерігати за роботою команди, збільшення побутових потреб (рис. 2.21). Деякі з респондентів також зазначили, що для них та їх команд взагалі не існує жодних перешкод в роботі з дому. Рис. 2.21. Результати опитування менеджерів проєктів щодо негативних факторів, які впливають на ефективність роботи поза офісом Джерело: підготовлено авторами за власним опитуванням 111 Узагальнення відповідей менеджерів на питання щодо ефективності роботи розподілених команд за умов віддаленої роботи усієї команди в період карантину (рис. 2.22) дозволило ідентифікувати підвищення ефективності та результатів роботи команди за думкою майже 30 % респондентів. Для більшості членів команд, які раніше не працювали поза офісом, ситуація з карантином порушила баланс між роботою та відпочинком, в результаті чого робота в позаурочний час стала більш поширеною, що в цілому призводить до кращих проєктних результатів. У довгостроковій перспективі така ситуація буде змінюватися, оскільки вона призводить до втоми та вигорання членів команди, як результат, протилежна негативна динаміка ефективності команд може бути зафіксована. Рис. 2.22. Результати опитування менеджерів проєктів щодо ефективності роботи команди в віддаленій формі за умов карантину Джерело: підготовлено авторами за власним опитуванням Відповіді учасників дослідження стосовно несприятливих сценаріїв, з якими вони зустрічалися під час управління розподіленою командою і які, на їхню думку, впливають на ефективність роботи, базувалися на 5-бальній 112 частотній шкалі. При цьому середньозважена величина допустимого значення параметра (Хср) розраховувалась нами таким чином: x1w1 + x2w2 + x3w3 ... xnwn Всього кількість відповідей w = вага вибору відповіді x = число відповідей для вибору відповіді Мовні та культурні бар’єри 1.87 Відсутність ролей, опису процесів та … 2.21 Різні часові пояси 2.25 Відсутність довіри серед членів команди 1.95 Застаріла інформація в проектних … 2.22 Слабка дисципліна звітування 2.43 Відсутність культури обміну знаннями в … 2.49 Проблеми спілкування 2.61 Нерозуміння інформації, цілей проекту 2.52 Провалені терміни виконання зобов'язань 2.28 Відсторонені члени команди, апатичні … 2.04 Працівники несфокусовані на роботі 2.57 Надурочні години роботи за власним… 2.41 Не вдається зв’язатися з членами … 2.31 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 Рис. 2.23. Результати опитування менеджерів проєктів щодо труднощів, з котрими вони стикаються, працюючи з розподіленими командами Джерело: підготовлено авторами за власним опитуванням Результати цього опитування показали, що до основних проблем роботи з розподіленими командами менеджери проєктів понад із 14 країн віднесли такі прояви, як: проблеми з комунікацією між членами команди (середньозважена величина 2.61 балів із 5-ти); неспроможність членів команди сфокусуватися на роботі та результатах проєкту, тобто слабкі нетехнічні навички (2.57 балів із 5-ти); відсутність інформації щодо цілей проєкту, 113 відсутність процесів обміну знаннями серед членів команди (2.49 балів із 5-ти можливих). Отримані результати опитування за цим питанням будуть використовуватися у наступному розділі як база задля формування та перевірки гіпотез щодо факторів, які негативно впливають на ефективність роботи розподіленої проєктної команди. Таким чином, проведене первинне опитування дозволило визначити, що відповіді менеджерів проєктів, які взяли участь у дослідженні, задовольняють критерію коректності результатів за коефіцієнтом надійності Кронбаха (α). Крім того, опитування дало розуміння досвіду роботи з розподіленими командами серед менеджерів проєктів. Недостатня увага та відсутність знань щодо специфіки роботи з розподіленими проєктними командами з боку керівників команд може призвести до виникнення проблем комунікації, процесів в команді і, залежно від стану труднощів, провалу самого проєкту. Зважаючи на це, подальшим завданням дисертаційного дослідження буде формулювання та підтвердження / спростування гіпотез щодо негативних факторів впливу на ефективність роботи розподіленої проєктної команди та розробка підходів і рекомендацій щодо процесів та організації заходів з посилення навичок команди задля кращої внутрішньої взаємодії між її членами та досягнення проєктних цілей. Висновки за розділом 2 Таким чином, за результатами дослідження управління проєктами з використанням розподілених команд в Україні та інших країнах можна зробити такі висновки: 1. У зв’язку з тим, що практики проєктного управління базуються на певних стандартах та методологіях, нами здійснено категоризацію практик управління проєктами за стандартами, організаціями та методологіями, а також був складений доступний опис різновидів Agile-методології, що відноситься до управління проєктами в 114 індустрії інформаційних технологій та розробки програмного забезпечення; 2. Виконано детальний аналіз розвитку IT-галузі в Україні та застосування практик управління проєктами з використанням розподілених команд, за результатами якого встановлено, що для індустрії характерен високий темп органічного зростання, усередньому на 20-30 відсотків за рік завдяки експорту сервісних послуг замовникам в Сполучених Штатах та країнах ЄС; 3. Проведене опитування дозволило визначити, що українськи менеджери впроваджують найбільш популярні методології, якщо порівнювати практики використання методологій в Україні та світі за умови використання розподілених команд, а саме Scrum, та інші методології, котрі відносяться до групи Agile-методологій; 4. Для вимірювання результативності роботи розподіленої команди на проєкті, які, у свою чергу, є показниками стану проєкта було виділено три етапи створення, формування та процес роботи з метриками; 5. Cформован перелік проєктних метрик враховуючи специфіку дослідження, пов’язану з управлінням розподіленими командами в сфері інформаційних технологій; 6. Проведене опитування проєктних менеджерів, котрі керують розподіленими командами, дозволило визначити на цей час, що більша частка респондентів не бачить різниці, або навіть констатує позитивний вплив на результативність роботи команд за умови роботи поза офісом; 7. Згідно з результатами опитування керівників розподілених проєктних команд, найбільшими труднощами роботи з такими командами є складність комунікацій, відсутність певних нетехнічних навичок у членів команди, та проблеми процесів управління інформацією та зберігання її в цифровому форматі. 115 Основні результати дисертаційної роботи, розглянуті в даному розділі, опубліковані в наукових працях (Краснокутська & Осетрова, 2020.3; Краснокутська & Подоприхіна 2020.4) 116 РОЗДІЛ 3 УДОСКОНАЛЕННЯ ПРАКТИК ПРОЄКТНОГО УПРАВЛІННЯ З ВИКОРИСТАННЯМ РОЗПОДІЛЕНИХ КОМАНД 3.1 Розгляд труднощів управління проєктами на підприємствах з використанням розподілених команд У попередньому розділі, наприкінці, ми вже частково торкнулися теми труднощів, шляхом опитування менеджерів проєктів, але зараз, перш ніж ми перейдемо до факторів, які мають негативний вплив на результативність роботи команди, ми пропонуємо розглянути інші дослідження за цією темою, щоб підкріпити попередні наші знахідки. Щодо ефективності роботи команди, визначні фактори, що впливають на неї, не можна знайти в літературі до 1996 року (Guzzo, Dickson, 1996). В цей час (Magpili, Pazos, 2018) наголошує, що для різних типів команд характерні різні фактори, що мають впливаюти на їх виробничі показники. Змінні, що впливають на ефективність роботи класичної команди, не завжди можна застосувати до розподілених проєктних команд. Наприклад, одні автори описують ефективність роботи команди з точки зору взаємодії між членами такої команди, у той час, коли інші визначають ефективність роботи команди як міру або показник, до якого значення команда може виконати поставлені цілі щодо обсягу, якості, вартості та часу (Van der Hoek, Groeneveld, Kuipers, 2018). Для того, щоб бути в змозі досягти гарного рівня ефективності роботи команди відповідно до авторів, необхідно перевірити два важливих фактори: комунікацію та координацію, тобто менеджмент процесів. Існує ряд виконаних досліджень, які показали значний вплив комунікації на ефективність роботи розподіленої проєктної команди. Наприклад, дослідження, в якому було залучено 50 проєктних команд, довело значний позитивний вплив на ефективність роботи команди, що залежить від якості комунікації всередині проєктної команди (Newman, Ford, Marshall, 2019). Що стосується координації, 117 підвищену взаємодію між членами розподіленої проєктної команди, її можна було б досягти через планування аргументованих багатофункціональних зобов’язань та групової роботи, тобто процесів. Далі у цій роботи пропонуємо зупинитися, щоб детально оглянути літературу з факторів впливу комунікації на ефективність роботи команди. У порівнянні з класичними командами, розподілені проєктні команди справляються з викликами щодо комунікації, взаємодії, згуртованості команди (McComb, Kennedy, 2020), а також географічного розосередження членів команди. Ці фактори ускладнюють комунікацію (Asplund, 2019) та мають також залежність від цифрових інструментів співпраці (Marin, 2019), й інтеграції різних культур, що впливає на якість комунікації та її швидкість (Nan, Jianlin, 2019). Приведемо декілька прикладів із бізнесу. Навіть деякі добре відомі бренди, такі як eBay, не справилися із введенням інноваційних багатонаціональних програм (Govindarajan, Bagla, 2017) для роботи та комунікації з розподіленими командами. Деякі дослідження навіть зафіксують, що у половині випадків невдач роботи розподілених проєктних команд, головною причиною слід вважати проблеми комунікації (Dago, 2018). Крім того, згідно з дослідженням Jian G. і Dalisay F., в рамках налаштування розподіленої проєктної команди, (Jian, Dalisay, 2018) зробили висновок, що члени команди у сфері розробки програмного забезпечення оцінили «якість взаємодії» як першочерговий життєво важливий параметр для ефективної співпраці та комунікації між членами команди. В таких знахідках стає очевидно, що механізми управління розподіленими проєктними командами залежить сильно від технологій, оскільки від неї також залежить якість кому комунікації команди. В інших дослідженнях перевіряли спільні фактори, що впливають на співпрацю в команді. Дослідники (Rezvani, Barrett, Khosravi, 2019) нещодавно з’ясували, що кожна команда належить до певного ступеня розосередження та вимагає відповідних процесів для ефективної роботи. Крім того, ефективність роботи розподіленої команди також залежить від наступних особливостей: 118 розмір команди, зрілість навичок членів команди, інструменти співпраці, процедури та складність призначених завдань. Що стосується характеру завдань та процесів у вченому середовищі, вчені дискутують з приводу думки, що тісно пов’язані робочі завдання посилюють якість командної роботи (Fachrunnisa, Tjahjono, Palupi, 2018). Аналіз ситуації засновується на значному дослідженні, виконаному під час перевірки результатів проєкту розробки програмного забезпечення з кількома географічно віддаленими розподіленими проєктними командами. Ці дослідження надало доказ того, що тісно пов’язана робота призвела до більш обґрунтованої співпраці між членами команди. З’ясували, що така робота дозволила колегам регулярно спілкуватися для виконання свого досліду, вимагаючи від членів команди знати більше один про одного, підтримувати один одного, та сприяти глибокій взаємодії під час перебування у географічно віддалених місцевостях. У той же час, згідно з дослідженням, задля порівняння, у розділеній, навмисно незв’язаній роботі не потребувався той же ступінь відданості роботі, що призводить до подальшого віддалення членів команди від проєкту та інших членів команди. Тому Fachrunnisa, O., Tjahjono, H., Palupi, M. запропонували, що тісно пов’язана роботи має вимагати механізмів, що підтримують командну роботу у географічно розподілених проєктних командах. Однак, часто взаємопов’язане завдання часто буває складним, тобто такі завдання також можуть бути більш складними для співпраці та розуміння один одного, що може призвести навіть до непорозуміння всередині розподіленої проєктної команди (Meluso, 2020). Більш того, комбінація високої складності завдань та далекого географічного розподілення викликає помилки (Abankwa, Rowlinson, Adinyira, 2019). Як результат, процеси ефективної комунікації та її налаштування є критичними для рішення складних завдань у галузі розробки програмного забезпечення. Відповідно розвитку нетехнічних навичок, цей фактор впливає на ефективність роботи розподіленої проєктної команди за рахунок того, що він важлив для співпраці та командної роботи, висновок про що базується на дослідженнях, зроблених різними авторами. Нагадаємо, нетехнічні навички 119 визначаються як комбінація особистісних якостей, міжособистісних навичок та додаткових знань, які допомагають члену команди краще виконувати свої призначення через взаємодію з іншими членами команди. Так чи інакше, всі організації шукають людей зі сталими здібностями та нетехнічними навичками. Відповідно до статті в науковому журналі, ефективність роботи особи залежить на 85 відсотків від нетехнічних навичок і лише на 15 відсотків від сталих здібностей (Gruzdev, Kuznetsova, Tarkhanova, Kazakova, 2018). Підсумовуючи, робимо висновок, що розвинуті нетехнічні навички членів розподіленої проєктної команди є дуже корисними для ефективного і результативного керування проєктами (Buchynska, Schlichter, Bjarne 2019). Загалом, хоча ми розуміємо важливість поточної літератури про успіх розподіленої проєктної команди та фактори, що впливають на нього, ми з’ясували, що управління та особливі фактори, що впливають на комунікацію, такі як нетехнічні навички членів команди та процеси, запущені у середовищі розподіленого проєкту, все ще потребують більшої уваги. Метою подальшого дослідження цієї роботи є вивчити, як різноманітний набір перешкод і негативних факторів впливає на ефективність роботи розподіленої проєктної команди, а також визначити список найбільш значних перешкод для обізнаності та прийняття рішень менеджерів проєктів. Цей розділ, зокрема, представляє схематичну модель, що базується на літературі про управління розподіленими проєктними командами та дослідницьких роботах про невдачі проєктів, викликані низькою ефективністю роботи команди (рис. 3.1). Схема пов’язує вплив нетехнічних навичок членів команди на комунікацію та процеси в проєкті, як основа факторів, що впливають на ефективність роботи розподіленої проєктної команди. Модель розроблено для висвітлення зв’язків між поняттями. Далі ми опишемо всі основні принципи, що належать до понять, а також визначимо гіпотези для оцінювання моделі. 120 Рис. 3.1. Теоретична модель Джерело: розроблено авторами Для того, щоб зрозуміти якість відношення між кожним із факторів впливу та ефективністю роботи розподіленої проєктної команди, було поставлено такі цілі: − мета дослідження 1: Визначити зв'язок факторів впливу й ефективності роботи розподіленої проєктної команди; − мета дослідження 2: Визначити головні перешкоди, з якими можуть зустрітися менеджери під час управління розподіленими проєктними командами, що могло б використовуватися менеджерами проєктів для передбачення низької ефективності роботи проєктної команди, запобігання невдачам, привертаючи увагу до перерахованих факторів, та їх пом’якшення. Як зазначено раніше, щоб оцінювати ефективність роботи розподіленої проєктної команди, необхідно проаналізувати комунікації, процеси та рівень володіння нетехнічними навичками членами команди. Кожен із 3 вимірів об’єднано для того, щоб забезпечити вичерпне вимірювання ефективності роботи розподіленої проєктної команди згідно з теоретичною моделлю. Тобто, в цьому дослідженні незалежні змінні складаються з факторів впливу, а залежні змінні вміщують тестовий результат аналізу. Запитання дослідження та гіпотези, пов’язані з цілями, будуть тоді такими: 121 − запитання дослідження 1: Чи існує широке, позитивне співвідношення між кожним із факторів впливу та перешкодами й ефективністю роботи розподіленої проєктної команди? − запитання дослідження 2: Чи є фактори впливу та перешкод значущими провісниками результату ефективності роботи розподіленої проєктної команди? Гіпотези для експерименту дослідження нами далі поділено за 3 релевантними групами, тобто гіпотези поєднані: (1) нетехнічними навичками, (2) комунікацією та (3) процесами. Наведемо їх список нижче в якості наступного кроку. Нетехнічні навички: − H1a – Погані навички міжособистісного спілкування менеджера проєкту у розподіленій проєктній команді негативно пов’язані з високою ефективністю роботи команди; − H1b – Погані навички міжособистісного спілкування проєктної команди у розподіленій проєктній команді негативно пов’язані з високою ефективністю роботи команди; − H1c – Відсутність навичок автономної роботи проєктної команди, здатності концентруватися та виконувати зобов’язання негативно впливають на етапи проєкту та ефективність роботи розподіленої проєктної команди; Комунікація: − H2a – Відсутність спонтанної комунікації за проєктом (надмірна комунікація) негативним чином впливає на процес поділу знаннями та ефективність роботи розподіленої проєктної команди; − H2b – Відсутність зборів з відео зв’язком не за проєктом негативним чином впливає на довіру / стосунки в команді та її ефективність роботи; − H2c – Комунікація лише у письмовому форматі підриває довіру у розподіленій проєктній команді, викликає непорозуміння та впливає на ефективність роботи розподіленої проєктної команди; 122 Процеси: − H3a – Застарілий статус проєкту та документація проєкту призводять до втрати часу/зусиль, уповільнюють прогрес та впливають на ефективність роботи розподіленої проєктної команди; − H3b – Стиль мікро-менеджменту шкодить ефективності роботи розподіленої проєктної команди; − H3c – Відсутність встановлених ролей, процесів та відповідальності в команді викликає конфлікти та непорозуміння, поганим чином впливає на ефективність роботи команди. Для тестування наших гіпотез від H1 до H3 ми використали триступеневий метод (Шахмаметова, Юсупова, Міронов, Зулькарнєєв, 2018). Цей метод проводить паралелі між пов’язаними дослідженнями в області розподілених проєктних команд, менеджменту проєктів та роботи у малих групах. Ми виконали оцінку ключових компонентів в якості першого кроку для визначення кількості пунктів та класифікації змінних, використовуючи відсотковий поріг 0,5 для збільшення навантаження. Друга частина дослідження складалася з оцінювання надійності внутрішньої неперервності та сфокусованої надійності заходів через аналіз підтверджуючого фактору, наприклад, коефіцієнта надійності (α) Кронбаха. Третя та остання фаза дослідження складалася з тестування гіпотез від H1 до H3 з використанням повної моделі структурного рівняння, заснованої на запропонованій теоретичній моделі. Стосовно Запитання дослідження 1, для того, щоб розрахувати кореляційну міру між кожним із факторів припустимих перешкод, зведених до ефективності гіпотез та проєкту, був виконан кореляційний аналіз. Отримана величина відома як коефіцієнт кореляції (r) (Akoglu, 2018), який надалі демонструє шлях зв’язку між факторами (наприклад, прямий або зворотний). Позитивний коефіцієнт кореляції передає позитивне / пряме відношення між змінними (наприклад, коли параметри збільшуються в одній метричній системі, то параметри збільшуються в іншій метричній системі також), тоді як 123 негативний коефіцієнт кореляції передає негативне / непряме відношення (наприклад, коли параметри збільшуються в одній метричній системі, параметри зменшуються в іншій). Коефіцієнти кореляції можуть змінюватися від «абсолютно негативної кореляції» (r = −1) до «абсолютно позитивної кореляції» (r = 1), і можуть змінюватися від малої до середньої або великої кореляції (Gu, Mulder, Hoijtink, 2018), як підсумовано в таблиці 3.1. Таблиця 3.1 - Аналіз кореляції для груп гіпотез Ступінь кореляції Відношення коефіцієнта Мала кореляція 0.10 ≤ r < 0.30 Середня кореляція 0.30 ≤ r < 0.50 Велика кореляція r ≥ 0.50 Ідеальна величина r = 1 Джерело: розроблено авторами Стосовно Запитання дослідження 2, застосовано аналіз регресивної моделі, для того, щоб вирішити, чи можуть і як можуть бути використані фактори припустимих перешкод, конвертовані в гіпотези, для передбачення успішної або неуспішної ефективності роботи розподіленої проєктної команди. У цій запропонованій теоретичній моделі, середній вихідний вектор для ефективності роботи розподіленої проєктної команди було визначено шляхом застосування елементів шкали вподобань через 3 змінні факторів, засновані на кодованих величинах 5-бальної шкали вподобань. Аналіз численної регресії необхідний для аналізу багатократних незалежних змінних, іншими словами, факторів очікуваних викликів, що допомагають оцінити ефект від залежної змінної, наприклад, передбачити загальну ефективність роботи розподіленої проєктної команди (Astivia, Zumbo, 2019). Опис моделі багатократної лінійної регресії відносно у до залежних змінних k (x1 , x2,., xk) є таким: γ=β_0+β_1 X_1+β_2 X_2+...+β_k X_k+ε 124 Де функція βj, j = 0,1,. ., k відома як коефіцієнти регресії, тоді як компонент випадкової помилки позначається як γ. У запропонованій моделі регресії, 3 параметри факторів використовуються як попередні параметри, зі змінною результату, що є загальною ефективністю роботи розподіленої проєктної команди. Тоді рівняння функції для цього типу моделі регресії є таким: Y (Ефективність роботи розподіленої проєктної команди) = β_0+β_1 p_1+β_2 p_2+β_3 p+ε Де, − Y: Результат ефективності роботи розподіленої проєктної команди − βj: j = 0,1, . . ., 3 коефіцієнти регресії (для чотирьох основ комплексної моделі) − Pk: k = 0,1,. . 3 параметри факторів − ε: компонент випадкової помилки Для виконання статистичного дослідження перевірено декілька гіпотез, включаючи зв’язані пари, відсутність значних екстремальних значень, нормальність, відсутність мультиколінеарності, постійної середньої дисперсії та лінійності (Hair, Anderson, Black, Babin, 2010). Дослідження проведено з використанням статистичного інструменту Minitab, версія 17, від компанії Minitab, Inc. Всі спостереження показують коефіцієнт надійності Кронбаха 0.7. Інакше кажучи, це демонструє, що тести та шкали, які були розроблені для дослідження, підходять до його мети, і воно має достатню дійсність та надійність результатів. Аналіз графіків, що залишилися, та звичайних подібних графіків виконано для визначення залишкової звичайності, а також постійної середньої дисперсії, вказуючи, що залишки рівномірно розподілені і не згруповані разом. Звичайний графік імовірності показує пряму лінію, тоді як гістограми описують точне розподілення, вказуючи залишки, які розповсюджені типово. Для того, щоб оцінити відсутність екстремальних 125 значень і лінійності, використовується діаграма розсіювання та відповідний лінійний графік для побудови графіку величин основи комплексної моделі проти ефективності роботи проєктної команди. Опис результатів зв’язаного дослідження між компонентами інтегрованої моделі та ефективністю роботи розподіленої проєктної команди наводиться в таблиці 3.2. Таблиця 3.2 - Аналіз кореляції для груп гіпотез Параметр Mean SD r H1a H1b H1c H2a H2b H2c H3a H3b Нетехнічні 0.465 3.53 0.98 навички H1a 3.55 1.14 H1b 3.65 1.16 0.876 H1c 3.42 1.10 0.491 0.488 Комунікаці 3.19 0.89 0.373 я H2a 3.25 1.01 0.399 0.362 0.353 H2b 3.00 1.07 0.457 0.489 0.405 0.527 H2c 3.33 1.31 0.287 0.234 0.125 0.305 0.482 Процеси 3.78 0.7 0.353 H3a 3.59 1.05 0.420 0.489 0.374 0.331 0.348 0.142 H3b 3.91 1.12 0.098 0.120 0.188 0.018 0.014 0.123 0.270 H3c 3.86 1.02 0.343 0.284 0.217 0.081 0.123 0.211 0.190 0.361 Примітка: N= від 113 до 116 Джерело: розроблено авторами Отримані результати тестів гіпотез дослідження наведено нижче: − група гіпотез нетехнічних навичок проти ефективності роботи розподіленої проєктної команди: знайдено вагомий, позитивний зв'язок з коефіцієнтом кореляції (r) 0.46, що вказує середню міру кореляції; − група гіпотез комунікації проти ефективності роботи розподіленої 126 проєктної команди: знайдено вагомий, позитивний зв'язок з коефіцієнтом кореляції (r) 0.37, що вказує середню міру кореляції; − група гіпотез процесів проти ефективності роботи розподіленої проєктної команди: знайдено вагомий, позитивний зв'язок з коефіцієнтом кореляції (r) 0.35, що вказує середню міру кореляції. Результати коефіцієнтів регресії компонентів холістичної моделі, пов’язаної з ефективністю роботи проєктної команди, відображено в таблиці 3.3, включаючи звичайні коефіцієнти Бета (β), коефіцієнти стандартної помилки (SE), статистику оцінки t (t), величини імовірності (p). β коефіцієнти вказують, наскільки кожен параметр відноситься до передбачення вектору результату. Позитивні β коефіцієнти у передбачуваній моделі означають синхронізований взаємозв’язок між передбачуваними змінними та результатом ефективності роботи розподіленої проєктної команди (наприклад, зміна у значенні результатів передбачуваної змінної на збільшення негативного результату вихідної змінної у нашому випадку). Однак негативні β коефіцієнти представляють протилежну кореляцію (наприклад, зростання передбачуваної змінної призводить до зниження змінної результату). Результат фінального тесту гіпотез вказує, що всі р-величини є нижче за 0.05, з β коефіцієнтами, що всі досягають нуля, 3 групи перешкод є вартими уваги, позитивними провісниками ефективності роботи команди в розподіленому проєктному середовищі. Таблиця 3.3 - Аналіз регресії для 3 груп перешкод та ефективності роботи розподіленої проєктної команди Параметр, що піддається Група перешкод β SE t-value F-value p-value впливу 1 2 3 4 5 6 7 Нетехнічні навички ➔ Комунікація 1.843 0.416 4.43 17.87 0.000 Нетехнічні навички ➔ Процеси 1.378 0.582 2.37 14.34 0.021 127 Продовження табл. 3.3 Група перешкод Параметр, що піддається впливу β SE t-value F-value p-value ➔ Ефективність роботи Нетехнічні навички розподіленої проєктної 0.64 0.812 0.79 3.45 0.434 команди ➔ Ефективність роботи Комунікація розподіленої проєктної 0.627 0.827 0.76 2.03 0.452 команди ➔ Ефективність роботи Процеси розподіленої проєктної 2.334 0.467 5.00 1.64 0.000 команди Джерело: розроблено авторами Якщо інтерпретувати результати детально, засновуючись на результатах у таблиці, ми бачимо, що β коефіцієнти представляють пряму позитивну кореляцію між всіма параметрами групи перешкод та величинами, що піддаються впливу, що є вище 0, та означає, що підвищення значень групи перешкод призводить до підвищення величин, що піддаються впливу. На додаток, β коефіцієнти, що визначають сильний вплив вказаної групи перешкод на величини, що піддаються впливу, пар: Процеси -> Ефективність роботи розподіленої проєктної команди (β=2.334), Нетехнічні навички -> Комунікація (β=1.843), Нетехнічні навички -> Процеси (β=1.378). У результаті у вищенаведеній таблиці ми можемо бачити, що передбачувані змінні, наприклад, р-змінна Нетехнічних навичок, впливає на Комунікацію, тоді як вплив групи перешкод Процеси на Ефективність роботи розподіленої проєктної команди значний, тому що обидві їхні р-величини дорівнюють 0.000. Вплив передбачуваної змінної групи Нетехнічні навичок на величину, що піддається впливу, тобто Процесів не є настільки значним, як у попередньо згаданих пар, але його все-таки слід брати до уваги через те, що р- величина складає 0.021, що нижче за 0.05. Однак, р-величина для впливу Нетехнічних навичок та Комунікації на Ефективність роботи розподіленої 128 проєктної команди є більшою за звичайний рівень альфа 0.05, що вказує, що він не є статистично вагомим. Опис результатів р-величини також підтримується коефіцієнтами стандартної похибки, де він набагато вищий для групи, що означає, що результати для пар Нетехнічні навички та Ефективність роботи розподіленої проєктної команди і Комунікація та Ефективність роботи розподіленої проєктної команди не є настільки точними у порівнянні з тими 3, що залишилися. Це вказує на те, що менеджерам проєктів слід в основному сконцентруватися на розвитку нетехнічних навичок команди, таких як вміння слухати, емпатія, природність, самомотивація, надійність, критичне мислення, дисципліна та адаптивність у членів команди, а також звернути увагу на визначення процесу і ролей всередині організації розподіленої проєктної команди для уникнення негативного впливу на її ефективність роботи. Рис. 3.2. Структурна модель ефективності роботи розподіленої проєктної команди Джерело: розроблено авторами Резюмуючи, усі наші гіпотези були підтверджені даними опитування та перевірки гіпотез. Розглядаючи результат першої анкети, ми з’ясували, що відповідно до відповідей менеджерів проєктів, які працюють з розподіленими 129 проєктними командами, найбільшою ключовою причиною проблем у становленні такої проєктної команди є комунікація (2.61 зваженої середньої величини з 5-бальної шкали вподобань) та всі інші наслідки, пов’язані з нею, наприклад, неправильне розуміння інформації та цілей (2.52 зваженої середньої величини, заснованої на шкалі вподобань). Інакше кажучи, погана комунікація всередині команди тісно пов’язана із віддаленою або розподіленою організацією робочої сили та вимагає багато зусиль з боку менеджерів проєктів для зниження ризиків зриву результатів проєкту через погану комунікацію. Ми були зацікавлені продовжити наше дослідження та визначити, якими є попередні умови поганої комунікації всередині команди. З цією метою було складено гіпотези та теоретичну модель для визначення кореляції між групою перешкод, таких як нетехнічні навички, процеси, комунікація та величина, що зазнає впливу, включаючи процеси, комунікацію та ефективність роботи розподіленої проєктної команди. Виконаний аналіз регресії виявив значний зв'язок між рівнем володіння нетехнічними навичками членами розподіленої проєктної команди та якістю комунікації всередині розподіленої проєктної команди. Нетехнічні навички є надзвичайно важливими, й існують суперечки щодо цього, оскільки вони визначають, як люди інтегруються в команду, діють у різних ситуаціях, функціонують як команда та в результаті ці навички впливають на ефективність та результати роботи, не лише на комунікацію, як таку. Інакше кажучи, нетехнічні навички характеризують, як людина взаємодіє з іншими. На додаток, у результаті виконаного дослідження ми також відкрили значний вплив нетехнічних навичок на процеси встановлення та підтримання комунікації у розподіленій проєктній команді. Одне запитання тут, що потребує подальшого дослідження, це визначити, якими чином нетехнічні навички впливають на ефективність роботи розподіленої проєктної команди, оскільки відповідно до результатів, отриманих у цьому дослідженні, вплив не є прямим, тобто через процеси, встановлені у команді. Насамкінець, наша знахідка наводить на думку, що добре встановлені процеси всередині 130 розподіленої проєктної команди є важливим фактором для ефективності її роботи. Особливо у наш час за умов Covid-19, коли існує велика кількість робітників, що тільки-но почали працювати у такій проєктній команді та потребують прояснення, як, що має відбуватися і як їм, тобто членам команди, слід інтегруватися до процесів, для того, щоб досягти високого рівня ефективності роботи команди. Шлях до встановлення відповідних процесів всередині розподіленого проєктного середовища є новою реальністю та викликом для сучасного менеджера проєктів. Першою метою цього дослідження було визначити зв'язок між факторами впливу й ефективністю роботи розподіленої проєктної команди. Другою метою було визначити головні перешкоди, з якими зустрічаються менеджери під час керування розподіленими проєктними командами. Результати знахідок можуть бути використані менеджерами проєктів для передбачення низької ефективності роботи проєктної команди, для попередження невдач, привертаючи увагу до факторів комунікації, процесів, нетехнічних навичок та для боротьби з наслідками. Крім того, результати також відзначили, що на якість комунікації у розподіленій проєктній команді сильно впливають встановлені процеси, а також рівень нетехнічних навичок членів команди. Було знайдено модель для отримання практичної вигоди під час заснування реальних проєктних команд. Знахідки дослідження підтвердили, що кожен компонент моделі має позитивну кореляцію з ефективністю роботи розподіленої проєктної команди і, загалом, всі компоненти були значними індикаторами ефективності роботи проєктної команди. Теоретична модель продовжить змінюватися з часом із впровадженням різних елементів та підходів, із ростом інновацій, що з’являються, додаткових механізмів полегшення роботи розподіленої проєктної команди та появою нових бізнес- моделей, особливо інтенсивною у період пандемії «нової реальності». Практично, це дослідження зробило внесок у рекомендації щодо керівництва, які допоможуть менеджерам проєктів заснувати ефективну розподілену 131 проєктну команду, збільшити її ефективність та принести додатковий прибуток бізнесу. 3.2 Розробка заходів щодо ефективного управління проєктами на підприємстві з використанням розподілених команд Питання управління, координації роботи, лідерства та результативності розподілених команд останніми роками підіймаються у наукових колах все частіше. Так, тільки за останні п’ять років (2016-2020 рр.) пошук наукових статей за ключовими словами «distributed team» у пошуковій системі повнотекстових наукових публікацій Google Scholar дає 640 000 тис. результатів. Звичайно, не всі з цих публікацій повною мірою розкривають змістовні аспекти розподілених команд, управління ними або організації процесів командної роботи. Проте, певні загальновизнані результати таких досліджень вже є. Наприклад, за словами Ч. Томпсона, старшого консультанта компанії Aon Hewitt, помітною перевагою розподіленої командної роботи є підвищення продуктивності праці членів команди, яка «має тенденцію до покращення до 43%, залежно від галузі та організації» (Dorr, Kelly, 2011). До аналогічних висновків приходять і Дж. Колазо, який водночас зазначає, що позитивний зв’язок може мати тимчасовий ефект і залежить складності проєктів (Colazo, 2008). Дійсно, попри зростання інтересу до розподілених команд, викликаним їх перевагами, існують значні проблеми управління ними. Дослідники факторів впливу на продуктивність розподілених команд зазначають, що практики розподіленої командної роботи вимагають від членів команди різних компетенцій та навичок (Wong, Burton, 2000; Curlee, 2008; Cormican, Morley, Folan, 2015). Відповідно, подальші дослідження в цьому напрямі мають бути спрямовані на вивчення можливих/наявних труднощів управління проєктами на підприємствах з використанням розподілених команд і розробку рішень щодо їх усунення. 132 Отже, далі ми зупинимось на розробці універсальних заходів щодо ефективного управління проєктами на підприємстві з використанням розподілених команд та розглянути результативність їх впровадження на конкретному прикладі використовуючи розроблені нами проєктні KPI для розподілених команд. Для вивчення достатності / недостатності компетенцій і навичок серед членів розподіленої команди нами пропонується розробити «модель зрілості розподіленої команди» (МЗРК). Така модель може використовувати як управлінський інструмент на етапі оцінки рівня зрілості процесів та виявлення відхилень в розподіленій команді, а потім для визначення та впровадження заходів із вдосконалення процесів. Метою МЗРК є також оцінка рівня компетенцій розподіленої командної роботи в проєктному середовищі. Модель має фокусуватися на внутрішніх процесах розподіленої проєктної команди, які необхідні для компенсації таких критичних факторів роботи в команді, як відсутність взаємодії віч-на-віч, відсутність невербального спілкування, формування довіри, розуміння статусу проєкту та важливої проєктної інформації, встановлення правил роботи та комфортної взаємодії членів проєктної команди. Розробляючи МЗРК, ми маємо на меті визначити метапроцес, який допомагає створити високомотивовану зрілу розподілену проєктну команду, яка функціонує без ручного втручання у процеси менеджера, тобто органічно і налагоджено, що, є по суті еталонною моделлю, за допомогою якої можна оцінювати розподілені команди і виявляти та усунути прогалини в її роботі, а також формувати портфель заходів щодо ефективного управління проєктами на підприємстві. Вивчення наукових публікацій з управління проєктами засвідчило повну відсутність академічно підтверджених моделей зрілості процесів в розподілених проєктних командах. Лише поодинокі процеси та їх вплив на ефективність розподіленої колективної роботи досліджувались у працях (Bryant, Albring, Murthy, 2009; Daim, Reutiman, Hughes, Pathak, Bynum, Bhatla, 133 2012; Kanawattanachai, Yoo, 2007) але їх ефекти у розподіленому проєктному середовищі не перевіряються систематично (Jehle, Ribeiro, 2015; European Foundation for Quality Management, 2013) За таких вихідних умов підґрунтям пропонованої нами МЗРК визначено структуру поетапних моделей зрілості та визначення рівнів зрілості, що походять від моделей EFQM та CMMi (Chrissis, Konrad, Shrum, 2003). Також на розробку авторської МЗРК вплинули роботи Зофі Я., Монсон Р., Гевін М. (Monson, 2020; Gavin, 2020; Zofi, 2012). Ураховуючи зазначене, перейдемо до опису самої моделі зрілості розподіленої команди і визначимо ті процеси, що зменшують вплив негативних факторів на ефективність праці розподіленої проєктної команди. У таблиці 3.4 наведені основні перешкоди, через які знижується ефективність роботи команди, та відповідні процеси, які мають бути налагоджені для усунення перешкод. Таблиця 3.4 - Процеси, що зменшують вплив негативних факторів на ефективність роботи розподіленої команди Група перешкод Процеси, що зменшують негативний вплив Організаційні Формування інструкцій та правил процеси Управління інформацією Визначення цілей та моніторинг прогресу Комунікація Соціалізація Управління комунікаціями Слабкі нетехнічні Розвиток нетехнічних навичок навички Прийняття рішень Джерело: розроблено авторами Для оцінки рівня зрілості розподіленої команди нами пропонується виділяти чотири рівні, оскільки це є певним компромісом між практичним застосуванням і диференціацією стиглості, а саме: невизначений, базовий, просунутий (вдосконалений) та рівень майстерності. 134 На невизначеному рівні, на наш погляд, є багато прогалин у порівнянні з еталонною моделлю. Результати роботи на цьому рівні та успіх проєкту не можна співвіднести із процесами, які відбуваються в розподіленій команді. Багато процесів, інструментів і культурних компонентів відсутні, і, швидше за все, навіть невідомі членам розподіленої команди, керівникам і клієнтам проєкту, тому описові характеристики у запропонованій нами моделі МЗРК будуть відсутні за цим рівнем зрілості процесів. Слід зазначити, що розподілені команди на цьому рівні зрілості процесів можуть бути успішними, але у цьому разі драйвером успішності є не процеси, а особисті здатності безпосередніх членів команди або керівника такої команди. На наш погляд, цей рівень може бути не зрозумілим для самої команди за відсутності передусім обізнаного керівника. За таких умов команда не буде знати, що робити, щоб поліпшити свою роботу та покращити показники стану проєкту. На базовому рівні зрілості команда усвідомлює вимоги до підвищення ефективності розподіленої праці та виконує базові процеси, характерні для функціонування команди. Ефективність і продуктивність роботи на цьому рівні вищі, оскільки починається опис і становлення процесів, а між членами команди поступово формується довіра на відстані. На просунутому рівні, найчастіше, виконуються всі процеси, пов'язані з МЗРК: члени розподіленої команди вже мають щільні робочі взаємовідносини на основі довіри, для різних завдань застосовуються різні інструменти, процеси керування розподіленою командою частково, або повністю реалізовані. Для команд, які функціонують в розподіленому середовищі на просунутому рівні, характерна висока продуктивність. Складні завдання успішно виконуються командою на відстані, ризики ідентифікуються командою на ранній стадії та мінімізуються. На рівні майстерності процесів в розподіленій команді всі елементи доведені до досконалості. Команда перебуває у стані "потоку", результати її роботи дуже високі та навіть можуть перевищувати очікування. Тобто на цьому рівні команда впровадила всі необхідні процеси управління та працює 135 над оптимізацією та вдосконаленням процесів, інструментів та культури всередині команди. Завдяки цьому члени розподіленої команди мотивовані на проєктні роботи, а сам проєкт прогресує відповідно до запланованого графіка та бюджету, забезпечуючи належну якість. У межах МЗРК вважаємо необхідним визначити процеси з точки зору: - інструментів і технік для формування та вдосконалення процесу; - результатів на кожному з етапів зрілості процесу. Підґрунтям для опису процесів МЗРК з цих позицій нами обрано теорію Кона та Горнекера про процеси групового розвитку, яка протягом останнього десятиліття підтримувалася різними науковцями та практиками в частині вивчення питань розвитку команд (Cohn, 1997; Hornecker; Cormican, Morley, Folan, 2015; Hertel, Geister, Konradt, 2005; Rusman, Bruggen, Koper, 2007; Gibson, Huang, Kirkman, Shapiro, 2014; Hosseini, Zuo, ChilesheBaroudi, 2013). Важливим положенням теорії Кона щодо взаємодії з командою є теза про те, що стосунки між членами команди мають бути встановлені з урахуванням трьох аксіом (Cohn, 1997) : 1. Всупереч тому, що людина є психобіологічною єдністю і частиною Всесвіту, одночасно вона є автономною і взаємозалежною. Почуття самостійності індивіда стає більш витонченим, коли його свідомість про взаємозалежність кожного в команді розширюється. 2. Повага до зростання вимагає ціннісних суджень у рішеннях членів команди. Гуманні рішення є цінними, негуманні загрожують цінностям. 3. Волевиявлення відбувається в умовних внутрішніх і зовнішніх межах, розширення яких можливо. Виходячи з цих трьох аксіом, Кон визначив два постулати (Cohn, 1997): – людина в команді має залишатися самостійною одиницею; – повне залучення членів команди до подій має певні переваги для проєктів. Крім того, спостереження, проведені під час досліджень Горнекера та під час консультацій з розподіленими командами, показали, що члени таких 136 команд зосереджуються головним чином на власних завданнях та ігнорують потреби інших членів команди. Застосування ж МЗРК задовольняє ці постулати та допомагає вирішити проблеми у формі процесів. Наприклад, одним з процесів, до якого має бути залучена розподілена команда, є процес соціалізації. Цей процес надасть членам команди певні базові знання один про одного і допоможе будувати довірчі стосунки між членами команди. Одним із внесків МЗРК, на нашу думку, є індивідуальний підхід до вибору методів проєктного управління, оскільки кожна команда відрізняється і має свої потреби та вимоги до зрілості процесів. Для деяких процесів необхідний високий рівень зрілості, для інших – нижчий залежно від цілей на проєкті. Тому на початку руху до зрілості процесів команда визначає цільові рівні та має керуватися принципом економічної доцільності в проєкті. Насправді шлях досягнення досконалості за всіма процесами на проєкті є дуже важким, оскільки команда повинна реалізовувати проєкт ефективно та фокусуватися на результаті у першу чергу. Кожен процес МЗРК визначається за допомогою KPI або характеристик, які мають різну якість та ознаки для кожного з рівнів. З точки зору соціалізації, наприклад, на базовому рівні члени команди майже не знають один одного, рівень довіри та згуртованості команди мінімальний, відповідно учасники обмежено взаємодіють один з одним. На просунутому рівні члени команди більш охоче обмінюються особистою інформацією. На рівні майстерності члени команди вступають вже у більш довірливі соціальні взаємодії, які сприяють транспарентності у відносинах. На наш погляд, саме завдяки розумінню рівнів зрілості розподіленої команди можна відстежити та оцінити взаємодію між її членами та покращити комунікації. Наведений приклад опису процесів свідчить про те, що процеси не вимірюються у простій формі, яка вимагає відповіді на питання так / ні, навпаки, вони оцінюються з точки зору аналізу соціальних взаємодій між членами розподіленої команди. 137 Розглянемо далі, як саме має здійснюватися оцінювання процесів. З цією метою, в якості методологічного підґрунтя, нами пропонується обрати цикл Е. Демінга «Plan-Do-Check-Act» (PDCA) (Bin-Abbas, Bakry, 2014), який відокремлював два різних підходи до оцінки зрілості процесів. Перший підхід підтримує процес керування та регуляції процесів внутрішньо, а другий - оцінку рівня зрілості процесів в організації для демонстрації замовникам / клієнтам. Тобто в останньому випадку оцінка процесної зрілості використовується як еталон для того, щоб клієнт отримав належний рівень впевненості у роботі своїх постачальників і партнерів. Оскільки дане дослідження має за мету не впровадження оцінки зрілості процесів розподіленої команди для презентації клієнту, а розробку МЗРК для більш дієвого управління командами, то зосередимо більшу увагу на першому підході Е. Демінга. Для переведення лінгвістичних ознак зрілості команд, запропонованих вище, у кількісну систему вимірювання нами пропонується рейтингова шкала від 0 до 3 балів (табл. 3.5), відповідно до якої: - 0 балів – статус команди не визначений: - 1 бал – базовий рівень ЗРК; - 2 бали – просунутий рівень ЗРК; - 3 бали – майстерний рівень ЗРК. Суб’єктами оцінювання мають бути менеджер проєкту та експерти з представників команди для отримання реальних даних щодо стану процесів в команді. Резюмуючи, варто зазначити, що МЗРК розроблена нами як гнучка та уніфікована модель з точки зору визначення характеристик рівнів і методів покращання зрілості, яка може бути адаптована до потреб будь-якої організації проєктного типу. 138 Таблиця 3.5 - Описові характеристики моделі зрілості розподілених команд за процесами групового розвитку # Процеси Методи Рівень зрілості - ознаки формування Базовий Просунутий Майстерний процесу 1 • Знання експертів Наявність Наявність документу • Наявність зустрічей для • Зустріч членів неформального формального статуту та перегляду правил команди за Формування команди з питань статуту та правил в правил в команді необхідністю інструкцій та співпраці команді • Існує задокументована правил • Процес фіксації організаційна структура команди домовленостей з зонами відповідальності 2 • Системи • Цифрове • Узгоджений процес • Використання спеціальних управління проєктне сховище роботи з документами з продуктів для управління, документами для спільного більш контрольованою контролю, роботи та зберігання • Віртуальна використання та функцією спільного проєктної інформації інформаційна зберігання використання та співпраці • Члени команди навчаються як система команди інформації • Наявність історичних використовувати поточну систему для роботи з • Неформальні записів роботи та змін в розповсюдження та зберігання документами та їх процеси контролю документах інформації, а також пропонують її Управління зберігання та роботи з • Члени команди слідкують удосконалення інформацією документами за процесом розподілу • Використання інструментів для інформації у проєктному відстеження змін та версій у сховищі за призначенням процесах контролю інформації, • Управління рівнем документів. доступів до проєктної інформації залежно від позиції члена команди 139 Продовження табл. 3.5 # Процеси Методи Базовий Просунутий Майстерний формування процесу 3 Визначення • Методи • Проєктні цілі відомі, • Проєктні цілі сформовані • Усі командні та особисті цілі цілей та виявлення але не зафіксовані формально, команда їх членів команди контролюються моніторинг стратегії та цілей • Завдання розподілені поділяє та формально оптимізуються в прогресу • Творчі прийоми між членами команди, • Індивідуальні цілі членів процесі роботи • Ритуали моніторинг команди також відомі та • Усі завдання фіксуються, зобов'язання відбувається зрідка узгоджені з проєктними розподіляються та виконуються • Знання та • Використовуються цілями структуровано. судження стандартні • Процес виконання завдань Команда постійно прагне експертів інструменти для сформован. Усі завдання вдосконалити процес та • Декомпозиція фіксації завданнь та фіксуються, розподіляються зменшити його складність. • Процес моніторингу статусу та виконуються • Інструмент управління інспектування та прогресу за ними структуровано. завданнями поєднан з іншими • Існує інструмент спільної командними процесами, такими роботи та управління як управління нарадами або завданнями, статус завданнь кодом та версіями продукту доступний для всіх в команді • Процеси виконання завдань в • Формат создання завдань команді обговорюються та уніфіцирован, часова оцінка удосконалюються завданнь практикується 4 • Використання • Існують загальні • Спілкування у команді • Відбувається спільне цифрових канали комунікації відбувається не тільки на святкування досягнень інструментів проєктні теми, а вже на проєкту, а також подій у житті Соціалізація • Організація особисті теми членів команди соціальні заходи 140 Продовження табл. 3.5 # Процеси Методи Базовий Просунутий Майстерний формування процесу 4 • Соціальні медіа • Члени команди • Члени команди знають •Команда самоорганізовуються та мережі знають один інтереси та захоплення окремо від проєктної роботи для • Віртуальні одного по роботі один одного проведення часу разом зустрічі, • Існують чати та інші • Наявність командних традицій, Соціалізація святкування та канали комунікації задля жартів, виразів проведення часу тем, які не відносяться до • Члени команди ведуть свої разом роботи профілі в соціальних мережах та зв’язуються між собою 5 • Формування •Спілкування та •Конференції та зустрічі у • Наявність інструкцій плану комунікації комунікація відео форматі ефективної комунікації в команді команди відбувається •Зустрічі готуються • Презентації ідей або статусів • Вибір найчастіше в завчасно, кожна зустріч візуально за допомогою інструментів текстовому супроводжується планом програмного забезпечення у віртуальної форматі та записами результатів спілкуванні співпраці • Наявність • Цифрові канали • Проходження тренінг програм з • Конкретні регулярних комунікацій відповідають письмової та вербальної Управління зустрічі з планових призначенням та не мають комунікації членами команд комунікаціями командою зустрічей команди хаотичний характер •Конференції та • Члени команди самі зустрічі в аудіо ініціюють зустрічі форматі 141 Продовження табл. 3.5 # Процеси Методи Базовий Просунутий Майстерний формування процесу 6 • Оцінка навичок Більшість Більшість нетехнічних Більшість нетехнічних навичок експертами та нетехнічних навичок членів команди членів команди відповідає рівню визначення навичок членів відповідає ‘Просунутому’ ‘Майстерність’ прогалин команди рівню • Тренінги, відповідає Розвиток семінари ‘Базовому’ рівню нетехнічних • Формування навичок можливостей демонстрації навичок • Фіксація прогресу 7 • Формування • Записи рішень • Неформальний процес • Процес прийняття рішень правил прийняття несистематично прийняття рішень існує формалізовано рішень ведуться • Усі прийняті проєктні • Члени команди мають • Визначення рішення зафіксовані автономію прийняття рішень на культурної письмово та розіслані своєму рівні та це зафіксовано в Прийняття орієнтації команді документах рішень команди • Члени команди беруть участь у прийнятті рішень, висловлюють свої аргументи, пропонують рішення Джерело: розроблено авторами 142 Мета МЗРК полягає в тому, щоб впровадити стандарт, котрий у своїй загальній версії повинен покривати 80% вимог до обов'язкових процесів цифрового спілкування для будь-якої розподіленої команди. Далі ми пропонуємо зупинитися більш детально на нетехнічних навичках, щоб розкрити їх значення та рівні зрілості. Важливість нетехнічних навичок підкреслюють дослідження (Drozdovych, 2016; Greenberg, Nilson, 2015; Khalid, 2014; Nayak, 2014), згідно з якими такими навичками є soft skills і саме вони є визначальними для фінального успіху проєктів. Інші автори, які аналізували ставлення акціонерів та інвесторів проєктів до нетехнічних навичок членів команд, також довели, що така група стейкхолдерів проєктів як «акціонери» надає перевагу нетехнічним навичкам у порівнянні з технічними. Згідно з отриманими результатами, автори пропонують навіть змінювати навчальні програми університетів, щоб включити нетехнічні навички до переліку необхідних компетенцій (Arat, 2014; Fattacharyya, 2009; Premuzic, Arteche, Bremner, 2010; Robles, 2012) Для того, щоб обрати, які нетехнічні навички є головними для розвитку членів розподіленої команди, ми проаналізували наукові публікації з даного питання (Hinde, 1972; Mahmoud, 2017; Carvalho, Rabechini 2015; Nitin 2017). Під час аналізу літератури було виявлено близько 24 нетехнічних навичок. Частина цих навичок (наприклад, ввічливість, робоча етика, комунікаційні навички) мають близьке значення, тому у фінальному переліку включені нами до групи «здатність роботи в команді». Такі навички, як розвиток інших членів команди та орієнтація на клієнта є специфічними нетехнічними навичками, які залежать від специфіки проєкту та організації. Водночас, на нашу думку, деякі з визначених у науковій літературі навичок, наприклад, ввічливість та письмові навички, є базовими вимогами до будь-якого працівника, а їх врахування для розподілених команд не матиме ознак специфічності. За результатами проведеного аналізу нами складено перелік із 7 нетехнічних навичок, з якими має працювати менеджер розподіленої команди (рис. 3.3 -3.4, табл. 3.6). 143 Рис. 3.3. МЗРК процеси та структура нетехнічних навичок Джерело: розроблено авторами 144 Рис. 3.4. Структура та характеристика універсального переліку нетехнічних навичок Джерело: розроблено авторами 145 Таблиця 3.6 - Рівні зрілості нетехнічних навичок і їх описові характеристики # Навичка Рівень зрілості - ознаки Базовий Просунутий Майстерний 1 • Зворотний зв'язок використовуються • Похвала та конструктивний • Навички активно слухати як інструмент для зростання зворотний зв’язок надається та розуміти підтримуються • Чужа точка зору може сприйматися як команді та менеджеру та практикуються всіма помилкова або навпаки - повністю • Об'єктивно розглядаються різні членами команди прийнятна без належних аргументів точки зору, а також розбіжності в • Здатність конструктивно • Готовність до компромісу, але не в думках модерувати зустрічі з змозі оцінити власний або чийсь рівень • Здатність приймати рішення, кількома людьми та знань, що вимагає багато часу та виходячи з потреб команди змінювати план діалогу Гнучкість ресурсів • Здатність активно слухати інших залежно до потреб • Зазвичай відгуки інших сприймаються та забезпечувати їх розуміння особисто та можлива образа • Готовність відкрито та ефективно • Зворотний зв'язок обробляється за реагувати на відгуки інших допомогою членів організації • Можливість зазвичай ефективно надавати зворотний зв'язок: аналізувати, створювати елементи дій та постійно інформувати всіх залучених людей 146 Продовження табл. 3.6 # Навичка Базовий Просунутий Майстерний 2 Орієнтація • Іноді потрібна допомога для • Старанність у виконанні власних • Здатність ставити амбіційні на виконання завдань свого рівня завдань на високому рівні відповідно цілі, які кидають виклик результат • Нездатність фокусуватися на цілях до домовленостей та умов здібностям • З належною мотивацією, швидко • Прагнення чітко розуміти, яких • Вміння стикаючись з та захоплено виконуються завдання цілей можна досягти, та окреслення перешкодами, легко • Здатність рухатись до мети з шляхів їх досягнення перетворювати проблеми в настановами та нагадуваннями • Стикаючись із перешкодами, завдання керівника шукають шляхи їх подолання • Визначаються чіткі кінцеві та • Вміння зрозуміти, що складне та • Визначання чітких кінцевих та проміжні критерії, за якими велике завдання слід розкласти на проміжних критеріїв, за якими можна можна виміряти майбутні прості частини, але все ще виміряти прогрес роботи досягнення потребується допомога, щоб • Можливість розбивати великі цілі • Здатність рухатися до мети, досягти мети найбільш відповідним на низку послідовних кроків і навіть під тиском обставин чином стежити за їх виконанням • Знання / використання будь-яких методів постановки цілей (SMART) 3 • Неохоче приймаються завдання • Коли кінцевий термін близько, • Докладання додаткових членів команди для досягнення завжди є готовність брати додаткові зусиль для підтримки команди в спільного результату завдання для досягнення спільного складних ситуаціях • Здатність час від часу результату • Є рушієм ініціатив команди та підтримувати командні ініціативи • Відкритість до питань членів прикладом для команди. Робота в • Неспроможність ефективно команди • Прагнення постійно ділитися команді ділитися ідеями з командою • Активна участь у командних новими ідеями / знаннями серед • Загальне розуміння цілей команди ініціативах членів команди • Здатність приймати допомогу від • Змога прийняти допомогу від членів • Мотивація колективу на членів команди, якщо вони самі її команди, а також допомогти їм досягнення високих результатів пропонують 147 Продовження табл. 3.6 # Навичка Базовий Просунутий Майстерний 4 • Демонструються передбачувані • Демонструються передбачувані • Вміння навчати колег результати лише у типових результати у всіх виконаних контролювати завдання, терміни завданнях завданнях та діяти як наставник з цього • Старанність у роботі з • За необхідності здатність питання наставником, котра самостійно ініціювати зустрічі для • Результати як повсякденних, так структурована та організована, синхронізації з керівником і нових завдань, що виконуються Самостійність але повторювані запитання щодо • Спроможність регулярно автономно, є задовільними обговорюваних тем не є рідкими інформувати про хід виконання • Готовність вести облік власних • Вміння інформувати колег про завдань, повідомляти про ризики, як завдань та керувати їх хід виконання завдання тільки вони ідентифіковані пріоритетами • Результати автономно • Результати повсякденних завдань, виконуваних завдань часто що виконуються самостійно, є бувають незадовільними задовільними. 5 • Робота виконується без • Не має сенсу в перегляді та • Робота виконується з помилок у випадках рутинної перевірках виконаних регулярних рідкісними та незначними роботи завданнях помилками • Здатність виконувати роботи з • Здатність виконувати аналіз • Існують незначні помилки, які допустимою кількістю помилок помилок не впливають на якість виконання після передбачених 2-3 раундів • Нові завдання потребують одного завдань перевірки роботи керівником раунду перегляду та перевірок, щоб • Готовність просити пораду, Акуратність • Готовність обробляти досягнути бажаного результату якщо завдання раніше не коментарі, але робота, як • Вміння вже проводити вірогідні виконувалось правило, вимагає ще одного огляди результатів роботи товаришів • Проводиться надійний огляд раунду перегляду по команді, чітко визначання результатів роботи товаришів по • Виконується аналіз помилок за помилок команді, надаються рекомендації запитом щодо того, як уникнути типових помилок у майбутньому 148 Продовження табл. 3.6 # Навичка Базовий Просунутий Майстерний 6 • Виконуються обіцянки, але не в термін • Можливість вчасно виконувати • Вміння вчити інших • Вміння давати оновлення статусу за обіцянки виконувати зобов’язання та завданням за запитом • Старанність у триманні всіх в знати, чому це важливо • Зазвичай, результати роботи прийнятні, курсі подій (тримати команду в курсі, але неможливо покластися на них у • Намагання піклуватися про комунікувати ризики або Обов'язковість 100% випадків результат і демонструвати відповідати часовим • Результати або проблеми, стають додаткові зусилля у виконанні оцінкам) відомими лише до встановленого завдань терміну, ніякого активного управління • Результати роботи передбачувані очікуваннями не демонструється • Обов’язковість у керуванні очікуваннями інших • Демонструється досить реактивна • Вміння працювати без зовнішніх • Готовність виступати поведінка у роботі мотиваторів рушієм креативних ініціатив • Старанність пропонувати • Пропонує ідеї для вдосконалення • Демонструються належні вдосконалення, ініціативи, але та має план дій для їх реалізації контрольні заходи щодо потребуються підтримка більш зрілих • Намагання виступати рушієм статусу впровадження колег, щоб їх реалізувати ініціатив ініціатив Проактивність • Намагання пропонувати допомогу у • Спроможність надавати • Старанність здійснювати та вирішенні проблем, коли на це вказує обґрунтовані пропозиції щодо дії, які позитивно впливають креативність керівник вдосконалення, які беруться до як на поточні активності, так • Готовність брати відповідальність роботи і на майбутній стан проєкту тільки за власну роботу • Вміння нести повну • Здатність навчати • Здатність пропонувати внесення змін у відповідальність за власне ініціативному підходу своїх звичний спосіб роботи рішення та рішення, прийняті членів команди та підлеглих підлеглими Джерело: розроблено авторами 149 Розподілені команди відіграють ключову роль у бізнесі, оскільки дедалі більше активностей розподіляється між географічно розподіленими командами. Для менеджерів це свідчить про те, що можливість мати навіть незначний вплив на ефективність роботи розподіленої команди, свідчить про можливість мати значний вплив на продуктивність праці команди та результатів бізнесу. Саме тому, запропонований інструмент МЗРК має на меті підвищити ефективність розподілених команд шляхом оцінки та поліпшення продуктивності команди за 7 різними процесами. Таким чином, далі розроблена нами модель буде використовуватися для пілотного дослідження, щоб оцінити процеси в обраній проєктній команді за МЗРК класифікацією та перевірити, що запропоновані методи розвитку процесів в команді працюють та впливають на ефективність праці та результати проєктів. 3.3 Аналіз результатів впровадження заходів щодо ефективного управління проєктами на підприємстві з використанням розподілених команд Ефективна робота команди та позитивні результати проєкту, до якого залучені розподілені команди, полягають у площині удосконалення методів ефективного управління проєктами, а також у покращенні професійних навичок членів команди. Запропоновані у другому розділі дисертаційної роботи методичні рекомендації та підходи до оцінки стану проєкту та рівня продуктивності роботи розподіленої проєктної команди дозволяють нам оцінити цей рівень на прикладі проєкту в ІТ-галузі в Україні з залученням розподіленої команди. Крім того, у третьому розділі нами було сформовано методичний інструментарій для розгляду стану зрілості розподіленої команди за процесами, а саме Модель Зрілості Розподілених команд за процесами групового розвитку (МЗРК) та система оцінки нетехнічних навичок членів розподіленої команди. Отже, у цьому підрозділі нашою метою є аналіз використання та апробація розроблених науково-методичних підходів і 150 інструментів оцінки стану проєкту та процесів управління розподіленою командою, а також оцінка результатів впровадження заходів для покращення продуктивності праці членів розподіленої команди та результатів проєкту на реальному прикладі. Практична апробація буде здійснена на прикладі проєкту компанії, яка вже 17 років надає послуги з ІТ-консалтингу клієнтам у всьому світі. Штаб- квартира компанії знаходиться в Україні, Офіси компанії розташовані в 14 містах, 5 країнах (в Україні, Польщі, Швеції, США та Австралії), на трьох континентах, а близько 1200 співробітників працюють у розподілених командах компанії у численних міжнародних проєктах. Компанія є частиною однієї з найбільших Скандинавських ІТ-корпорацій, що налічує більше 3700 співробітників в 12 країнах. ІТ-компанія розробляє рішення для клієнтів у сферах телекомунікацій, реклами, авіації, автомобільної індустрії, ігор, фінансів та інших. Місією компанії є надавання високоякісних ІТ-послуг, що допомагає досягати бізнес-цілі замовників. В результаті багаторічного проєктного досвіду у різних галузях, компанія, окрім сервісних послуг, також пропонує власні програмні продукти та унікальні рішення іноземним замовникам. У межах цієї компанії була відібрана одна розподілена команда для оцінки рівня нетехнічних навичок її членів. Далі ми пропонуємо розглянути зміст продукту та характеристики самого проєкту. По-перше, метою проєкту було створення системи адміністрування інтернет-магазина з продажу запчастин в автомобільній галузі, а також автоматизація введення та обробки даних. Програмне забезпечення, яке використовується для управління даними та оновлення системи, було критичним завданням через те, що нова версія інтернет-магазину з продажу запчастин була тільки випущена та вимагала запуску в країнах по всьому світу, тобто унікальний контент, притаманний конкретному регіону, необхідно було врахувати. Крім того, надалі інформація в інтернет-магазині повинна була оновлюватися на регулярній основі регіональними контент-адміністраторами через програмне забезпечення, оскільки відсутність інформації та її 151 невірогідність серйозно впливають на продажі та лояльність покупців до бренду виробника запчастин. По-друге, через те, що бізнес-активність посилюється з вересня у цьому сегменті, дотримання термінів релізу проєкту в серпні було ключовим критерієм реалізації проєкту. Не фіксованим обмеженням, але також важливим параметром, було реалізувати проєкт в межах бюджету +/- 25% від найбільш можливої оцінки планових робіт, яка становила 2500 людино-годин та вимагала 16 тижнів згідно з плановим розміром команди. Розробка, розгортання програмного забезпечення, тобто веб-системи адміністрування інтернет-магазином, проводилася в межах Швеції, Індії та України крос- функціональною командою, члени якої вже реалізовували подібні проєкти для замовника раніше. Через необхідність розробити функціонал продукту з нуля, а також за відсутності фіксованих та документованих вимог щодо реалізації проєкту за часовими та бюджетними обмеженнями, була обрана методологія SCRUM для управління проєктом, яка також дає змогу контролювати стан проєкту, тобто дотримання термінів за ітераціями та отримувати зворотний зв'язок від замовника на регулярній базі. Попри те, що принципи SCRUM достатньо прості, їх непросто впроваджувати серед розподілених проєктних команд, в особливості в мультікультурних середовищах. Тобто розподілена розробка продукту додає ще один рівень складності до процесу підтримки принципів SCRUM-методології членами команди. Разом з тим, слід додати, що були обрані ітерації тривалістю два тижні, що дає можливість команді розробити цілісний стабілізований функціонал готовий до демонстрації клієнту. Наступним етапом стало спостереження та збір необхідної статистики, базуючись на якій нами виконано замір проєктних показників на початку проєкту, щоб сформувати перелік заходів для покращення замірів, та, як наслідок, вплинути позитивно на проєктні результати. З цією метою нами було використано розроблені параметри оцінки cтану проєкту з використанням розподілених команд, оцінки рівня володіння нетехнічними навичками 152 членами команди та зрілості процесів управління розподіленими проєктними командами. Аналіз стану проєкту був виконаний згідно з параметрами в таблиці 3.7 за однією відмінністю, а саме - не було здійснено аналіз швидкості роботи команди за ітераціями через декілька причин: - по-перше, розмір одиниць функціоналу не був рівноцінним, тобто одна одиниця могла бути оцінена у 40 людино-годин, у той час, як інша – усього у 24 людино-годин; - по-друге, планова кількість людино-годин команди за ітераціями не була однаковою. За цих нерівноцінних умов кількість виконаних одиниць функціоналу не може бути предметом порівняння за ітераціями у нашому випадку, тому оцінка швидкості роботи команди за ітераціями не була включена до таблиці 3.7. Таблиця 3.7 - Оцінка стану проєкту з використанням розподілених команд ітерація 1-4 Група KPI Розрахунок Ітерація 1 2 3 4 Керування PV, людино-годин 210 451 825 1236 освоєним об'ємом EV, людино-годин 221 493 728 907 AC, людино-годин 219 566 1034 1590 CV, людино-годин 2 (73) (306) (683) SV, людино-годин 11 42 (97) (329) CPI 1.01 0.87 0.7 0.57 SPI 1.06 1.09 0.88 0.73 Задоволеність CSAT 5 5 5 4 замовника/ків Кількість дефектів DPU 19 18 19 20 Продуктивність PI 1.1 1.6 1.4 1.3 Фактор фокуса Focus Factor 0.66 0.66 0.67 0.77 Задоволеність TSAT 4 3 2 2 команди Плинність кадрів Attriction rate, % 0 Джерело: розроблено авторами 153 Трактуючи показники у таблиці 3.7, відзначимо певні цікаві деталі. Наприклад, згідно з оцінками у групі критеріїв керування освоєним об'ємом, негативне відхилення в бік максимального значення від планової оцінки бюджету вже сталося у другій ітерації та вже у четвертій ітерації становило + 683 людино-годин і девіація бюджету у + 43 %, що, своєю чергою, свідчить про відхилення від графіка на 27 %, тобто затримка на 2 тижні від планової дати. У випадку з рівнями продуктивності праці команди, тренд зберігався позитивним, але все ще можна було фіксувати відхилення продуктивності майже у два рази від оцінки робіт на початку, а вже у випадку четвертої ітерації він покращився до рівня коефіцієнту 1.3. Аналогічний позитивний тренд відображає стан концентрації уваги до виконання самих завдань, виключаючи низку операційних завдань та час на комунікації членів команд. Через три ітерації, тобто 6 тижнів, рівень фокус фактору зріс з 0.66 до 0.77, що свідчить про зростання відсотку доступного часу членів команди, який зосереджений на розробці одиниці функціоналу системи, виключаючи час на комунікацію, дослідження, ознайомлення з проєктом, обмін знаннями. Не дивлячись на те, що за період у 8 тижнів не було випадків, щоб члени команди звільнились або покинули проєкт, стан задоволеності команди проєктом є дуже негативним і досягає рівня 2 за 5-ти бальною шкалою. Без сумніву, такі параметри стану проєкту є досить ризиковим трендом, хоча рекомендовані коефіцієнти знаходяться ще у межах максимально допустимих значень, за виключенням бюджету. Далі проаналізуємо стан проєкту та команди. Оскільки одним із завдань цієї частини дослідження є апробація застосування запропонованого переліку для оцінки зрілості нетехнічних навичок членів розподіленої команди, то для подальшого дослідження ми тестуємо членів тієї ж проєктної команди, що й вище. Однією відмінністю дослідження стало те, що через відсутність можливостей в оцінці рівня нетехнічних навичок не брали участь члени команди з Індії. 154 Процес та етапи оцінки рівня нетехнічних навичок, впроваджений нами для внутрішнього вдосконалення рівня їх зрілості у розподіленій проєктній команді, викладено нижче: 1. Наставник кожного члена команди разом з керівником розподіленої команди проводить повну оцінку компетенцій і нетехнічних навичок згідно з запропонованим універсальним переліком, який є авторською модифікованою версією класифікації, що використовувалась у компанії раніше. 2. Керівник проєкту аналізує результати оцінки та, розуміючи склад команди та цілі проєкту, оцінює ризики та формує пріоритети для розвитку нетехнічних навичок членами розподіленої проєктної команди. 3. Формується план досягнення необхідного рівня нетехнічних навичок у членів розподіленої команди, а також критерії досягнення взаємодії із керівником, наставником або представником команди, яка займається розвитком компетенцій та тренінгами в компанії. Для безпосередньої процедури оцінки нами розроблено шкалу переведення лінгвістичних ознак зрілості нетехнічних навичок, наведених у таблиці 1, у кількісну систему вимірювання від 0 до 3 балів, відповідно до якої: - 0 балів – статус зрілості навичок не визначений: - 1 бал – базовий рівень зрілості нетехнічних навичок; - 2 бали – просунутий рівень зрілості нетехнічних навичок; - 3 бали – майстерний рівень зрілості нетехнічних навичок. Результати оцінювання для обраної розподіленої команди за характеристиками зрілості та посадами наведені в таблиці 3.8. Таблиця 3.8 – Результати оцінки нетехнічних навичок членів розподіленої команди, ітерація 1-4 Роль Тест Тест Середні Лідер Інженер Інженер Інженер інженер інженер й рівень команди 1 2 3 1 2 зрілості Навичка 1 2 3 4 5 6 7 8 Гнучкість 3 1 3 2 1 2 2 155 Продовження табл. 3.8 1 2 3 4 5 6 7 8 Орієнтація на 3 результат 2 3 2 3 2 3 Робота в 2 команді 3 2 3 1 3 1 Самостійність 2 2 3 3 2 3 3 Акуратність 3 1 2 1 1 3 2 Обов'язковість 2 2 1 2 2 3 2 Проактивність та 3 1 3 3 2 2 2 креативність Загальний 18 12 17 15 13 17 15 рівень зрілості Джерело: власні розрахунки авторів Результати дослідження продемонстрували, що нетехнічні навички максимально розвинуті по-різному у членів розподіленої команди, що, з одного боку, допомагає членам команди доповнювати та компенсувати один одного з точки зору компетенцій, а з іншого – така ситуація є можливістю для команди стати більш ефективною та досягати кращих проєктних результатів за рахунок покращення рівня зрілості нетехнічних навичок індивідуально. Щоб мати уявлення про загальний рівень володіння нетехнічними компетенціями у досліджуваній команді, варто визначати середнє значення оцінок за кожною навичкою (за моделлю середньої арифметичної). Для однозначної інтерпретації результатів ми пропонуємо оперувати цілими значеннями середніх оцінок без урахування дрібної частини за умов округлення. Результати розрахунків представлені на рисунку 3.5. 156 Рис. 3.5. Рівні зрілості нетехнічних навичок в досліджуваній розподіленій команді, ітерація 1-4 Джерело: власні розрахунки авторів Оскільки ми вже проаналізували рівень нетехнічних навичок членів команди, ми пропонуємо перейти до дослідження рівня зрілості процесів у розподіленій команді. Як ми можемо побачити з таблиці 3.9, рівень формування інструкцій та правил був тільки в форматі наявності неформального статуту та правил в команді. Також, параметр соціалізації був також на базовому рівні протягом всіх ітерацій, тобто існували загальні канали проєктної комунікації, члени команди знають один одного на рівні функціональних обов'язків, ролей в команді та комунікують на робочі теми. Зустрічі команди проводились щоденно з усіма членами команди із використанням стандартних конференц-дзвінків та використовуючи системи контролю завданнями проєкту. Інша інформація передавалась у повідомленнях електронної пошти, месенджерах. Деякі члени команди використовували миттєві повідомлення, щоб отримати швидкі відповіді. Рівень процесів за іншими параметрами були вже на просунутому рівні. Таблиця 3.9 – Коефіцієнти моделі зрілості розподілених команд за процесами групового розвитку, ітерація 1-4 157 Параметр Ітерація 1 2 3 4 Формування інструкцій та правил 1 1 1 1 Управління інформацією 1 2 2 2 Визначення цілей та моніторинг прогресу 1 1 2 2 Соціалізація 1 1 1 1 Управління комунікаціями 1 1 2 2 Розвиток нетехнічних навичок 2 Прийняття рішень 2 2 2 2 Джерело: власні розрахунки авторів Отримані результати аналізу проєкту та розподіленої команди за результатами ітерації 1-4 свідчать про те, що рівень процесів в команді, так само, як рівень нетехнічних навичок потребую швидких змін та покращення для того, щоб реалізувати проєкт вчасно та вже не перевищувати максимальну межу планового бюджету +25 %. Отже, у досліджуваній команді інженерів-розробників розвитку нетехнічних навичок потребують 5 із 7 оцінюваних параметрів зрілості – гнучкість, проактивність, обов’язковість, акуратність і робота в команді. З метою підвищення їх рівня зрілості ми розглянули найкращі практики, а також різні види навчальних стратегій, які можна застосувати в проєктах з розподіленими командами. Згідно з дослідженням М. Сінк, методи розвитку нетехнічних навичок можна розділити на три групи: викладені, керовані та активні стратегії, як представлено в таблиці 3.10 (Cinque, 2014). Стратегії включають як методи викладання в університеті, так і методи навчання в компаніях. Таблиця 3.10 - Методології для розвитку нетехнічних навичок за групами Викладені Керовані Активні Лекції Дискусії та дебати Мозковий штурм Семінари Майстер-класи Рольові ігри Конференції Симуляції Тренінги Наставництво Кейс-метод Проєктна робота Джерело: складено авторами за матеріалами (Cinque, 2014) 158 Згідно з результатами оцінки та стандартними практиками розвитку нетехнічних навичок за групами для досліджуваної команди була обрана практика наставництва, тобто керована система розвитку навичок. Такий метод розвитку є, на наш погляд, максимально персоналізованим і спрямований на виправлення навичок конкретної людини в роботі та трансформацію їх із базового рівня до просунутого у короткий термін, що є важливим для результатів проєкту. У результаті роботи наставників та членів команди через 10 тижнів була проведена повторна оцінка зрілості нетехнічних навичок (рис. 3.6). Згідно з отриманими результатами, майже у всіх членів команди прогрес ідентифікований за тими навичками, які були в пріоритеті, та з базового рівня ці навички досягли просунутого рівня зрілості згідно з характеристиками рівнів зрілості нетехнічних навичок (табл. 3.6). Крім того, за цей проміжок часу посилення нетехнічних навичок також відбувалося органічно за рахунок спільної праці над проєктом, зворотного зв'язку від членів розподіленої команди, взаємодії з командою та отримання можливостей прояву навичок у проєктних ситуаціях. Рис. 3.6. Рівні зрілості нетехнічних навичок членів команди, ітерація 5-9 Джерело: власні розрахунки авторів 159 Не викликає жодних сумнівів також те, що й покращення процесів в команді потребує радикальних змін, однак тут вже успіх залежить навіть в більшому ступені від менеджера розподіленої команди, а саме як він/вона впровадить зміни підтримані членами команди та зможе заохотити команду їх адаптувати. Безсумнівно, нами було обрані методи формування процесу, розроблені в підрозділі 3.2, таблиця 3.5. Якщо казати про розробку правил в команді, то загальна зустріч членів команди та фіксація письмових домовленостей допомогла сформувати документ формального статуту та правил, та потім переглядати їх з командою по мірі розробки веб-системи адміністрування інтернет-магазину. Ця дія вплинула на те, що розбіжностей в команді стало менше, тобто злагодженість роботи стала більш помітна так само, як і фокус фактор, табл. 3.11. Аналогічно, процес управління інформацію за допомогою впровадження та використання більшості функцій продуктів для управління, контролю, роботи та зберігання проєктної інформації, допоміг отримати оцінку найвищого рівня зрілості процесу. Що стосується технічних засобів для управління проєктами в цілому, то їх на сьогодні існує безліч. Кожна компанія може без зусиль підібрати собі оптимальний набір засобів, що відповідають її конкретним завданням. Так, наприклад, в команді, котру ми розглядаємо, замовник раніше обрав систему Microsoft Azure Dev Op, як проєктне та програмне середовище для розробки всіх своїх проєктів централізовано, тому проєктна команда адаптувала наявні інструменти для управління проєктом та завданнями, управління документами, організації спільної роботи серед членів команди. Ці інструменти реалізовані, як Web-додатки і мають досить розвинений інтерфейс, що дозволяє організувати віртуальне робоче місце члена команди в режимі онлайн, надаючи мінімально необхідний набір інструментів для віддаленої роботи. Безсумнівно, тільки наявність програмних засобів не вирішує проблеми ефективного управління проєктами, але воно допомагає вибудувати ефективний процес. Водночас, процес визначення цілей 160 та моніторинг прогресу органічно став зростати до рівня майстерності за рахунок того, що команда та ментори погодили особисті професійні цілі з проєктними цілями та змогли їх формально оптимізувати в процесі роботи над проєктними завданнями, так само, як і інструмент управління завданнями став поєднан з іншими командними процесами, такими як: управління нарадами; контроль кода програмного забезпечення та версій продукту задля оптимальної роботи команди. Найбільш комплексною та довгостроковою зміною стала можливість соціалізація членів команди, оскільки складність пов’язана в культурних, мовних та часових відмінностях між членами команди. Тим не менш, за рахунок використання цифрових інструментів, а саме створення чатів не пов’язаних з роботою в проєкті, а також зустріч в одній локації наприкінці проєкту, рівень соціалізації в команди зріс до просунутого рівня. Покращення критерію зрілості процесів в команді, а саме якість комунікації зросла досить швидко за рахунок використання відео формату для конференцій так само, як і члени команди почали самостійно ініціювати зустрічі та готуватися до них. Проте, оскільки розклад проєкту був досить щільний, не було можливості членам команди пройти певні тренінг програми з письмової та вербальної комунікації задля досягнення рівня майстерності комунікацій та вміння презентації ідей або статусів візуально за допомогою програмного забезпечення. З усім тим, спілкування в команді вже було частим і варіювалось від офіційного до неформального. Зрілість процесу прийняття рішень навіть спочатку роботи в команді можна було вважати просунутим, проте, за допомогою методу формування правил прийняття рішень, процес прийняття рішень в команді було формалізовано, так само, як члени розподіленої команди вже мали автономію прийняття рішень на своєму рівні та це було зафіксовано в документах наприкінці проєкту. Приведені результати відображені в таблиці 3.11 та на рисунку 3.7. 161 Таблиця 3.11 - Коефіцієнти моделі зрілості розподілених команд за процесами групового розвитку Розрахунок Ітерація 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Формування інструкцій 1 1 1 1 2 3 3 3 3 та правил Управління 1 2 2 2 3 3 3 3 3 інформацією Визначення цілей та 1 1 2 2 3 3 3 3 3 моніторинг прогресу Соціалізація 1 1 1 1 1 1 2 2 2 Управління 1 1 2 2 2 2 2 2 2 комунікаціями Розвиток нетехнічних 2 3 навичок Прийняття рішень 2 2 2 2 2 3 3 3 3 Примітка: - розглянуті параметри раніше в таблиці 3.Х до впровадження заходів. Джерело: систематизовано автором Прийняття рішень 32 Розвиток нетехнічних навичок 32 Управління комунікаціями 21 Соціалізація 21 Визначення цілей та моніторинг … 31 Управління інформацією 32 Формування інструкцій та правил 31 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 Ітерація 5-9 Ітерація 1-4 Рис. 3.7. Коефіцієнти моделі зрілості розподілених команд за процесами групового розвитку Джерело: власні розрахунки авторів На останньому етапі апробації перейдемо до повторного аналізу стану проєкту, але вже протягом та після впровадження рекомендованих заходів для 162 покращення рівня процесів управління розподіленою командою та зростання професійного рівня володіння нетехнічними навичками членів розподіленої команди. Загалом, отримані результати свідчать про те, що вдалось досягти цілей проєкту, а саме реалізувати проєкт в серпні, всупереч тому, що бюджет був перевищений на 25 % (0.75 СPI) та реліз був зроблений на 2 тижні пізніше, максимально прийнятне відхилення від планового бюджету було зафіксовано, але не перевищено. Як свідчать дані таблиці 3.12, СPI був максимально низьким саме перед початком впровадження змін, прогноз відхилення від бюджету тоді був на рівні 43 %, але завдяки розробленим заходам, їх впровадженню, а також готовністю членів розподіленої команди підтримати ці зміни, ситуація виправилась та команда змогла досягти очікуваних результатів з боку замовника. Крім того, задоволеність членів команда також зросла завдяки впровадженим змінам та кращому рівню соціалізації, чіткості процесів та проєктних цілей в проєкті. Безсумнівно, по завершенню проєкту команда також змогла закрити та вирішити функціональні проблеми в системі, що дало змогу випустити якісний продукт за наявності тільки 3 незначних дефектів в системі. У порівнянні з показником Фокус фактору в ітераціях 1-4, кількість часу на комунікації та операційні завдання знизилася та досягла 20 %, що є стандартом в галузі розробки програмного забезпечення, тобто фокус членів команди перестав розсіюватися. На жаль, один член команди, Інженер 2, був замінений через звільнення, тобто Attriction rate становив 16 % за урахуванням останніх 5 ітерацій, що, зрозуміло, вплинуло на швидкість впровадження змін та досягнення кращих результатів. Однак, ці зміни не вплинули на рівень задоволеності клієнта, тільки за час ітерацій, коли прогнозування бюджету було негативним, клієнт, розуміючи ризики, приділяв додаткову увагу прогресу робіт та доносив своє занепокоєння таким станом проєкту. Слід також зазначити, що рівень планового обсягу робіт був скорочений за домовленістю з клієнтом, оскільки реалізація іншого функціоналу вже покривала 163 планове завдання, що не було прораховано на початку проєкту, тому значення планового обсягу робіт в ітерації 8 зменшилось у порівняння зі значенням в ітерації 7, що можливо побачити на рисунку 3.8. Таблиця 3.12 - Оцінка стану проєкту з використанням розподілених команд Група KPI KPI Ітерація 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Керування PV, 210 451 825 1236 1407 1615 1942 2380 2380 освоєним людино- об'ємом годин EV, 221 493 728 907 1341 1474 1695 2155 2374 людино- годин AC, 219 566 1034 1590 1946 2100 2361 2934 3206 людино- годин CV, 2 (73) (306) (683) (605) (626) (666) (779) (832) людино- годин SV, 11 42 (97) (329) (66) (141) (247) (225) (6) людино- годин CPI 1.01 0.87 0.7 0.57 0.69 0.7 0.72 0.73 0.75 SPI 1.06 1.09 0.88 0.73 0.95 0.91 0.87 0.91 1.0 Задоволеність CSAT 5 5 5 4 4 3 4 4 5 замовника/ків Кількість DPU 19 18 19 20 28 59 22 14 3 дефектів Продуктивність PI 1.1 1.6 1.4 1.3 1.3 0.9 0.8 0.7 0.6 Фактор фокуса Focus 0.66 0.66 0.67 0.77 0.6 0.72 0.78 0.9 0.8 Factor Задоволеність TSAT 4 3 2 2 2 2 3 4 4 команди Плинність Attriction 16 кадрів rate, % Джерело: власні розрахунки авторів 164 3500 Planned Value (PV) 2934 3206 3000 Earned Value (EV) 2500 2380 2374 Actual Cost (AC) 2100 2361 2380 1946 2000 21551942 1615 1695 1500 1590 1407 1… 14741236 1341 1000 825 566 221 907 500 451 728 21200 20 493 Ітерація Ітерація Ітерація Ітерація Ітерація Ітерація Ітерація Ітерація Ітерація 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Рис. 3.8. Показники керування освоєним об'ємом проєкту Джерело: власні розрахунки авторів Підсумовуючи результати впровадження заходів на проєкті та вплив на проєктні метрики, можна констатувати, що саме вони допомогли досягти очікуваний результат проєкту та виконати його вчасно незважаючи на культурні, часові та мовні відмінності членів розподіленої команди. Крім того, адаптована система оцінки розподіленої форми роботи команди є дійсно ефективною та допомагає визначити відхилення від необхідного рівня так само як дає розуміння за рахунок чого можливо покращити показники та досягти ефективності праці команди, як від зрілої розподіленої команди. 165 Висновки до розділу 3. Для формування загальної оцінки рівня зрілості розподіленої команди проєкту необхідно розробити методичний інструментарій такої оцінки, який стане підґрунтям для формування подальших дій щодо зростання процесів та якості взаємодії членів такої команди задля досягнення необхідного рівня продуктивності праці. Передумовою формування критеріїв такої оцінки стало дослідження труднощів управління проєктами на підприємствах з використанням розподілених команд залучивши в опитування більше сотні проєктних менеджерів для перевірки складених гіпотез. За результатами опитування усі наші гіпотези були підтверджені, а саме, на думку респондентів, ключовими причинами низької результативності роботи розподілених команд стали проблеми комунікації, внутрішніх процесів та низький рівень володіння нетехнічними навичками. Таке дослідження було необхідне для отримання обґрунтованих факторів впливу на які слід звертати особливу увагу оцінюючи роботу розподілених команд. Виходячи з результатів дослідження нами була розроблена «модель зрілості розподіленої команди» (МЗРК), який має на меті підвищити ефективність розподілених команд шляхом оцінки та поліпшення продуктивності команди за 7 різними процесами включаючи рівень нетехнічних навичок, інструмент оцінки котрих був створен нами в рамках цього підрозділу. Використовуючи інструменти оцінки МЗРК та рівня нетехнічних навичок, нами зроблено замір рівня розвитку розподіленої команди в організації на момент початку виконання проєкту та після впровадження заходів, котрі були націлені на те, щоб покращити рівень зрілості проєктної команди за групами показників МЗРК та рівня нетехнічних навичок. Оцінка результатів впровадження заходів виконувалася нами не тільки з точки зору 166 визначення рівня ефективності роботи розподіленої команди, а також з боку реалізації завдань та досягнення цілей проєкту. Слід зазначити, що розроблені у цій роботі інструменти оцінки ефективності команди та стану проєкту, а також заходи для покращення результативності роботи розподіленої команди відмінно зарекомендували себе на прикладі, оскільки за результатом проєкт був реалізован в термін та у рамках обумовленого бюджету. Основні результати дисертаційної роботи, розглянуті в даному розділі, опубліковані в наукових працях (Краснокутська & Осетрова, 2020.5; Краснокутська & Подоприхіна 2020.6) 167 ВИСНОВКИ У дисертаційній роботі наведено теоретичне узагальнення та нове вирішення наукового завдання, що виявляється в обґрунтуванні теоретичних засад і розробці науково-методичних підходів до вдосконалення системи управління проєктами з використанням розподілених команд на підприємстві. Результати проведеного дослідження дозволяють зробити такі висновки: Розгляд періодизації розвитку проєктного управління, проєктних методологій, систематизація поняттєвого апарату управління проєктами дозволило виявити сукупність близьких понять («віртуальна», «розосереджена», «розподілена» команда), встановити їх сутнісні ознаки та відмінності. Аналіз передумов виникнення некласичних форм праці команд в організаціях, а також роль та переваги розподілених проєктних команд в організації системи управління проєктами на підприємстві. Під розподіленою командою варто розуміти крос-функціональну команду, яка складається з географічно розподілених співробітників в офісах та поза ними по всьому світу, які взаємодіють, використовуючи комбінацію телекомунікаційних та інформаційних технологій для виконання проєктних завдань. Усі визначені терміни та розуміння відмінностей мають використовуватися менеджерами організацій під час формування проєктних команд так само як необхідно мати розуміння етапів процесу формування команди, котрі були представлені у роботі.; Систематизовано підходи до управління проєктами з використанням розподілених команд залежно від місця розташування та способу організації (компонентний, крос-функціональний, функціональний, внутрішній з відкритим кодом, матричний, контрактний, холакратичний), а також залежно від мети їх створення та строковості використання (паралельні, продуктові/проєктні, виробничі, сервісні, швидкого реагування). Згідно з виділеними підходами визначено переваги, обмеження та сфери використання відповідних розподілених команд.; 168 У зв’язку з тим, що методи проєктного управління, як правило, базуються на певних стандартах, то була розроблена категоризація практик управління проєктами за стандартами, організаціями та методологіями у світі, а також власне опитування менеджерів проєктів показало, що найбільш популярною методологією є група Agile-практик, що становила 61.5% відповідей.; Протягом наступного десятиріччя очікується найбільший приріст робочих місць у галузях виробництва та будівництва (до понад 9,7 мільйона нових робочих місць) та розробки програмного забезпечення та інформаційних технологій (5,5 мільйона нових робочих місць), де управління проєктами має вагоме значення та перспективу зростання попиту у наступні роки. Проте, відповідно до досліджень та прогнозів Gartner, за підсумками 2020 року обсяги загальносвітових витрат на продукти та послуги у сфері інформаційних технологій складуть $3.4 трлн та продемонструють падіння на 8% у порівнянні з минулим роком у зв’язку з Covid-19. Встановлено також, що, узагальнюючи, галузь ІТ представлена двома принципово різними напрямами бізнесу, а саме сервісними послугами в цій галузі (ІТ-аудит, ІТ- аутсорсинг, ІТ-консалтинг) та розробкою самих продуктів з використання інформаційних технологій.; Результати детального аналізу розвитку IT-галузі в Україні показують, що у 2012 р. внесок ІТ в економіку країни становив 0,8% ВВП України, то у 2019 р. – вже 4% та галузь ІТ займає другу позицію за обсягом експорту послуг в країні, яка дає більше як 5 млрд доларів на рік. Приведені результати у дисертаційній роботі свідчать про те, що для індустрії характерене високий темп органічного зростання, у середньому на 20-30 відсотків за рік завдяки експорту сервісних послуг замовникам в Сполучених Штатах та країнах ЄС. Крім того, проведене опитування дозволило визначити, що менеджери в Україні впроваджують найбільш популярні методології у світі у сфері управління ІТ-проєктами, а саме Scrum, та інші методології, котрі належать до групи Agile-методологій.; 169 Для здійснення оцінки результативності роботи розподіленої команди на проєкті, що є показником стану проєкта, окрім сформування переліку проєктних метрик враховуючи специфіку дослідження, пов’язану з управлінням розподіленими командами у сфері інформаційних технологій, було також виділено три етапи створення, формування та визначення процесу роботи з метриками. Окрім того, KPI оцінки стану проєкту з використанням розподілених команд були поділені на 3 категорії: проєктні, процесні та професійні.; З метою виявлення особливостей використання розподілених команд нами організовано та проведено дослідження, яке включало розробку анкети та опитування проєктних менеджерів щодо ефективності роботи розподілених команд та впливу карантину через розповсюдження Covid-19 на віддалену роботу команди та самих менеджерів. В опитуванні взяли участь 116 осіб з 14 країн, у той час, як загалом було проконтактовано близько 1000 менеджерів розподілених проєктних команд. Проведене опитування дозволило визначити, що розмір команди проєктного менеджера, який брав участь в опитуванні, становив 4-10 осіб. Завдяки обробці даних опитування нами зроблено цікаве спостереження, що за умов віддаленої роботи усієї команди на початку карантину менеджери проєктів констатують підвищення ефективності роботи 30 % команд. Тим не менш, перешкоди роботи в розподіленому форматі існують та до головних причин відносять такі згідно з опитуванням: проблеми з комунікацією між членами команди (середньозважена величина 2.61 балів із 5-ти); неспроможність членів команди сфокусуватися на роботі та результатах проєкту, тобто слабкі нетехнічні навички (2.57 балів із 5-ти); відсутність інформації щодо цілей проєкту, відсутність процесів обміну знаннями серед членів команди (2.49 балів із 5-ти можливих).; Виходячи з результатів дослідження нами була розроблена «модель зрілості розподіленої команди» (МЗРК), який має на меті підвищити ефективність розподілених команд шляхом оцінки та поліпшення продуктивності команди за 7 різними процесами включаючи рівень 170 нетехнічних навичок, інструмент оцінки котрих був створен нами в рамках цього підрозділу.; На прикладі проєкту в організації були протестовані та використані інструменти оцінки МЗРК та рівня нетехнічних навичок на момент початку реалізації проєкту, щоб виявити слабкі сторони на початку та розробити заходи направлені на покращення рівня зрілості проєктної розподіленої команди, розвити нетехнічні навички серед членів команди та вже задля оцінки стану проєкту та команди після впровадження заходів, котрі були націлені на те, щоб успішно виконати проєкт.; Зроблено висновок, що розроблені та подані у цій дисертаційній роботі інструменти оцінки ефективності команди та стану проєкту, а також рекомендації щодо покращення результативності роботи розподіленої команди відмінно зарекомендували себе на прикладі, оскільки за результатом проєкт був реалізован в термін та у рамках обумовленого бюджету. Основні науково-практичні результати дисертаційного дослідження знайшли своє застосування у діяльності ТоВ «Сігма Софтвеа» (довідка № 5 від 18 вересня 2020 р., додаток Г). 171 СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ Abankwa, D. A., Rowlinson, S. M., & Adinyira, E. (2019). Conceptualizing Team Adaptability and Project Complexity: A Literature Review. International Journal of Innovation, Management and Technology. ACM SIGSOFT Software engineering notes, 11(4), 14-24. Ahmed, R., Anantatmula, V. (2017). Empirical study of project managers leadership competence and project performance. Engineering Management Journal, 29(3), 189–205. Ahuja, J. (2010). A study of virtuality impact on team performance. IUP Journal of Management Research, 9(5), 27-56. Akoglu, H. (2018). User's guide to correlation coefficients. Turkish journal of emergency medicine, 18(3), 91-93. Ambysoft. IT Success Rate Survey. (2018). [Electronic resource]. – Mode of access: http://www.ambysoft.com/surveys/success2018.html Ancona, D., Caldwell, D. (1992). Demography and design: Predictors of new product team performance. Organization science, 3, 321-341. Anderson, A., McEwan, R., Bal, J., Carletta, J. (2007). Virtual team meetings: An analysis of communication and context. Computers in Human Behavior, 23, 2558–2580. doi:10.1016/j.chb.2007.01.001 Anderson, A., Mcewan, R., Bal, J., Carletta, J. (2007). Virtual team meetings: An analysis of communication and context. Computers in Human Behavior, 23: 2558-2580. Arat, M. (2014). Acquiring Soft Skills at University. Journal of Education and Industrial Studies in the World, August 2014, Volume: 4 Issue: 3 Article: 09 ISSN: 2146-7463 Ashay, S., Johanna, B. (2014). Factors affecting team performance in globally distributed setting. In: Proceedings of the 52nd ACM Conference on Computers and People Research, pp. 25– 33 172 Asplund, T. (2019). Virtual team communication in a multicultural decentralized organization http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-201905088216 Astivia, O. L. O., & Zumbo, B. D. (2019). Heteroskedasticity in Multiple Regression Analysis: What it is, How to Detect it and How to Solve it with Applications in R and SPSS. Practical Assessment, Research, and Evaluation, 24(1), 1. Bal, J., Gundry, J. (1999). Virtual teaming in the automotive supply chain. Team Performance Management, 5: 174 - 193. Bal, J., Teo, P. (2001). Implementing virtual team working. Part 1: a literature review of best practice. Logistics Information Management, 13: 346 - 352. Barnes, L., Hershon, S. (1976). Transferring power in the family business. Harvard Business Review, July/August. Basili, V. (1992). Software modeling and measurement: The Goal/Question/Metric paradigm. Bergiel, B., Bergiel, E., & Balsmeier, P. (2008). Nature of virtual teams: A summary of their advantages and disadvantages. Management Research News, 31(2), 99-110. https://doi.org/10.1108%2F01409170810846821 Berssaneti, F., Carvalho, M. (2015). Identification of variables that impact project success in Brazilian companies. International Journal of Project Management, 33(3), 638–649. Bhagwati, J. (2004). In Defense of Globalization. New York: Oxford University Press. ISBN: 9780195330939 Bin-Abbas, H., Bakry, H. (2014). Assessment of IT governance in organizations: A simple integrated approach. Computers in Human Behavior (Elsevier Publishing), vol. 32, no. March, pp. 261–267. Boehm, B. (1986). A spiral model of software development and enhancement. Bourgault, M., Drouin, N. (2009). Understanding decision making within distributed project teams. Project Management Institute. 173 Bradner, E., Mark, G., Hertel, T. (2005). Team Size and Technology Fit: Participation, Awareness, and Rapport in Distributed Teams. IEEE Transactions on Professional Communication, Vol. 48, NO. 1 Bruce, R. (1978). The Entrepreneurs: Strategies, Motivations, Successes and Failures, Bedford Libertarian Books. Bryant, S., Albring, S., Murthy, U. (2009). The effects of reward structure, media richness and gender on virtual teams. International Journal of Accounting Information Systems, vol. 10, no. December, pp. 190– 213. Buchynska, T., Schlichter, Bjarne R. (2019). Soft skills in co-sourcing of information systems development services. MCIS 2019 Proceedings. https://aisel.aisnet.org/mcis2019/14 Cage, J. M. (1940). U.S. Patent No. 2,190,511. Washington, DC: U.S. Patent and Trademark Office. Carvalho, M. M. d., & Rabechini Junior, R. (2015). Impact of risk management on project performance: the importance of soft skills. International Journal of Production Research, 53(2), 321-340. doi:10.1080/00207543.2014.919423 Chamundeswari, A., Sriraghav, K., Baskaran, K. (2017). Global software development: a design framework to measure the risk of the global practitioners. In: ACM International Conference on Computer and Communication Technology Channon, J. (1968). Business Strategy and Policy. New York: Harcourt Brace Javonovich, Chaos Report (1994). The Standish Group.[Electronic resource]. – Mode of access: https://www.standishgroup.com/sample_research_files/chaos_report_1994. pdf Chrissis, M., Konrad, M., Shrum, S. (2003). CMMI: Guidelines for process integration and product improvement. Boston: Addison-Wesley. Churchill, N., Lewis, V. (1983). The five stages of small business growth. Harvard Business Review, May/June. 174 Cinque, M. (2014). Soft Skills in Action. Halls of Residence as Centres for Life and Learning. Maria Cinque, Soft Skills in Action. Halls of Residence as Centres for Life and Learning. Second Revised Edition. Clark, M., Amundson, S. & Cardy, R. (2002). Cross-functional team decision making and learning outcomes: A qualitative illustration. Journal of Business and Management, 8, 217. Clear, T., MacDonell, S.G. (2011). Understanding technology use in global virtual teams: Research methodologies and methods. Information and Software Technology, 53(9), 994-1011. doi:10.1016/j.infsof.2011.01.011 Cohn, R. (1997). Von der Psychoanalyse zur themenzentrierten Interaktion: Von der Behandlung einzelner zu einer Pädagogik für alle, 13th ed. Stuttgart: Klett-Cotta. Colazo, J. A. (2008). Following the sun: Exploring productivity in temporally dispersed teams. AMCIS 2008 Proceedings. 240-247 Community Advisera. (2017). [Electronic resource]. – Mode of access: https://community.advisera.com/topic/iso-9001-cmmi-and-iso-27001/ Cormican, K., Morley, S, Folan, P. (2015). An Analysis of Virtual Team Characteristics: A Model for Virtual Project Managers. Journal of Technology Management & Innovation, vol. 10, no. 1, pp. 188–203. Cormican, K., Morley, S., Folan, P. (2015). An Analysis of Virtual Team Characteristics: A Model for Virtual Project Managers. Journal of Technology Management & Innovation, vol. 10, no. 1, pp. 188–203. Curlee, W. (2008). Modern virtual project management: The effects of a centralized and decentralized project management office. Project Management Journal, vol. 39, no. S1, pp. 83–96. Curseu, P., Schalk, R., & Wessel, I. (2008). How to virtual teams process information? Journal of Managerial Psychology, 23(6), 628-652. Dago, T. (2018). Reasons for Success and Failure of Projects. 175 Daim, T., Reutiman, A., Hughes, B., Pathak, U., Bynum, W., Bhatla, (2012). Exploring the communication breakdown in global virtual teams. International Journal of Project Management, vol. 30, no. 2, pp. 199–212. Denis, H. (1986). Matrix structures, quality of working life, and engineering productivity. IEEE Transactions on Engineering Management, 148-156 Development. University of Helsinki, Department of Computer Science Dorr, M., & Kelly, K. (2011). Developing real skills for virtual teams. UNC Executive Development, 1-17. Drozdovych, N. Yu. (2016). Enhancing Students' Soft Skills Through English for Specific Purposes. Journal of the National Technical University of Ukraine “KPI”: Philology and Educational Studies. Vol 7pp: 26-30 European Foundation for Quality Management (2013). EFQM Excellence Model Kindle Edition Fachrunnisa, O., Tjahjono, H. K., & Palupi, M. (2018). Cognitive collective engagement in virtual collaborative team. In 7th International Conference on Industrial Technology and Management (ICITM),390 -393. Fattacharyya, E. (2009). Internship Students' Workplace Communication Skills: Workplace Practices and University Preparation. Conference for Industry and Education Collaboration American Society for Engineering Education February 4-6, Orlando, Florida Fenton, N., Pfleeger, S. (1998). Software Metrics: ARigorous and Practical Approach. PWS Publishing Co. Boston, MA, USA, 1998. Fowler, M. (2015). [Electronic resource]. – Mode of access: https://martinfowler.com/articles/remote-or-co-located.html Friedman, T. (2007). The world is flat 3.0: A brief history of the 21st century (pp. 293–294). New York, NY: Picador. Gartner Press Release. (2020). Impact of COVID-19 [Electronic resource]. – Mode of access: https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2020-05 -13-gartner-says-global-it-spending-to-decline-8-percent-in-2020-due-to -impact-of-covid19 176 Gavin, M. (2020). 12 Tips for managing remote teams. Harvard Business School Online. [Electronic resource]. – Mode of access: https://online.hbs.edu/blog/post/managing-remote-employees Ghobadian, A. & Gallear, D. (1997). TQM and organization size. International journal of operations & production management, 17, 121-163 Gibson, C., Huang, L., Kirkman, B., Shapiro,D. (2014). Where Global and Virtual Meet: The Value of Examining the Intersection of These Elements in Twenty-First-Century Teams,” Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, vol. 1, no. March, pp. 217–244. Goldratt, E. M. (1997). Focusing on constraints, not costs. In Rethinking the Future, (London: Nicholas Brealey), 106-121. GoodFirms Research (2019). [Electronic resource]. – Mode of access: https://www.goodfirms.co/resources/software-development-research Govindarajan V., Bagla, G. (2017). What U.S. CEOs Can Learn from GM’s India Failure. https://doi.org/10.1057/palcomms.2017.62 Green, S. D. (1994). Beyond value engineering: SMART value management for building projects. International Journal of Project Management, 12(1), 49 56. Greenberg, A. D. & Nilson, A. H. (2015) The Role of Education in Building Soft Skills Copyright © 2014, 2015 Wainhouse Research Greiner, L. (1972). Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review, July/August Grenier, R., Metes, G. (1995). Going virtual, moving your organization into the 21st century. Englewood Cliffs (NJ): Prentice-Hall Gruzdev, M. V., Kuznetsova, I. V., Tarkhanova, I. Y., & Kazakova, E. I. (2018). University Graduates' Soft Skills: The Employers' Opinion. European Journal of Contemporary Education, 7(4), 690-698. Gu, X., Mulder, J., & Hoijtink, H. (2018). Approximated adjusted fractional Bayes factors: A general method for testing informative hypotheses. British Journal of Mathematical and Statistical Psychology, 71(2), 229-261. 177 Guzzo, R., & Dickson, M. (1996). Teams in organizations: Recent research on performance and effectiveness. Annual review of psychology, 47(1), 307 338. Guzzo, R.A., Dickson, M.W. (1996). Teams in organizations: Recent research on performance and effectiveness. Annual review of psychology, 47(1), 307 338. doi: 10.1146/annurev. psych.47.1.307 Hair, J.F., Black, W.C., Babin, B.J. and Anderson, R.E. (2010) Multivariate Data Analysis. 7th Edition, Pearson, New York. Hansen, Z., Ahmed-Kristensen, S., (2012). Connecting Global Product Development with Corporate Strategy. Proceedings of the International Design Conference - DESIGN, Croatia. Harrison, A., Wheeler, P. & Whitehead, C. (2003). Distributed Workplace Herbsleb, D. (2007). Global software engineering: The future of socio-technical coordination. In Proceedings of Future of Software Engineering FOSE '07, IEEE Computer Society, pp. 188-198. Herbsleb, J., Mockus, A., Finholt, T., Grinter, R. (2000). Distance, dependencies, and delay in a global collaboration. In Proceedings of the ACM Conference on Computer Supported Cooperative Work, ACM, pp. 319-328. Herbsleb, J., Moitra, D. (2001). Global Software Development, IEEE Software, March/April, USA, p. 16- 20, –– Mode of access: http://conway.isri.cmu.edu/~jdh/collaboratory/research_papers/IEEE_SW_ ditorial_final.pdf Herbsleb, J., Moitra, D. (2001). Global Software Development. IEEE Software, March/April, USA, p. 16- 20. – Mode of access: http://conway.isri.cmu.edu/~jdh/collaboratory/research_papers/IEEE_SW_ editorial_final.pdf (Retrieved on March 12, 2010 from) Hertel, G., Geister, S., Konradt, U. (2005). Managing virtual teams: A review of current empirical research. Human Resource Management Review, 15: 69-95 178 Hertel, G., Geister, S., Konradt, U. (2005). Managing virtual teams: A review of current empirical research,” Human Resource Management Review, vol. 15, no. 1, pp. 69–95. Hertel, G., Geister, S., Konradt, U. (2005). Managing virtual teams: A review of current empirical research. Human Resource Management Review, 15(1), 69-95. doi:10.1016/j. hrmr.2005.01.002 Hinde, R. (1972). Non-verbal communication. Cambridge: University Press. Hoegl, M., Proserpio, L. (2001). Teamwork Quality and the Success of Innovative Projects: A Theoretical Concept and Empirical Evidence. Organization Science, 12 (4), 435-449. https://doi.org/10.1287%2Forsc.12.4.435.10635 Hornecker, E. Process and Structure - dialectics instead of dichotomies [Electronic resource]. – Mode of access:http://www.ehornecker.de/Papers/TZI.pdf. Hosseini, M., Zuo, Z., Chileshe, N., Baroudi, B. (2013). A conceptual meta framework for managing multicultural global virtual teams. International Journal of Networking and Virtual Organisations, vol.12, no. 4, pp. 310 330. Huang, R., Kahai, S., Jestice, R. (2010). The contingent effects of leadership on team collaboration in virtual teams. Computers in Human Behavior, 26(5), 1098–1110. doi:10.1016/j.chb.2010.03.014 Hyysalo, J., Parviainen, P., Tihinen, M. (2006). Collaborative embedded systems development: Survey of state of the practice. 13th Annual IEEE International Symposium and Workshop on Engineering of Computer Based Systems, IEEE, pp. 1-9. Ishikawa, K. (1990). Introduction to Quality Control. Chapman & Hall, London, UK. ISO (2012). «ISO 21500 Guidance on Project Management. A Pocket Guide». Van Haren Pub. Jarvenpaa, S., Leidner, D. (1999). Communication and Trust in Global Virtual Teams. Organization Science, 10: 791 – 815 179 Jassawalla, A. & Sashittal, H. (1999). Building collaborative cross-functional new product teams. The Academy of Management Executive, 13, 50-63. Jehle, L., Ribeiro, M. (2015). Globale virtuelle Projektteams und kulturelle Zusammenarbeit. in vol. 2, Neuigkeiten vom PMI in Süddeutschland, PMI Muc Live, Ed, pp. 15–19. Jian, G., Dalisay, F. (2018). Talk matters at work: the effects of leader-member conversational quality and communication frequency on work role stressors. International Journal of Business Communication, 55(4), 483-500. Jiménez, M., Piattini, M., Vizcaíno, A. (2009). Challenges and improvements in distributed software development: A systematic review. Advances in Software Engineering, pp. 14. Kalenda, M., Hyna, P., & Rossi, B. (2018). Scaling agile in large organizations: Practices, challenges, and success factors. Journal of Software: Evolution and Process, 30(10). Kanawattanachai, P., Yoo, Y. (2007). The Impact of Knowledge Coordination on Virtual Team Performance Over Time. MIS Quarterly, vol. 31, no. 4, pp. 783– 808 Kannan, M. (2014). Communication strategies for successful virtual team projects in IT sector. Dublin Business School, 14 Kaplan, R., Norton, D. (1996). Linking the Balanced Scorecard to Strategy. California Management Review, Vol. 39, No. 1. Karia, N., & Asaari, M. H. A. H. (2016). Innovation capability: the impact of teleworking on sustainable competitive advantage. International Journal of Technology, Policy and Management, 16(2), 181-194. Khalid, N. (2014). Importance of Soft Skills for Industrial Training Program Kirkman, B., Rosen, B., Gibson, C., Tesluk, P., Mcpherson, S. (2002). Five challenges to virtual team success. Lessons from Sabre Inc. Academy of Management Executive, 16: 67-79. 180 Kitcher, B. (2013). Understanding the Effects of Outsourcing: Unpacking the Total Factor Productivity Variable. Production Planning & Control: The Management of Operations, Vol.24, No5. Komi-Sirviö, S., Tihinen, M. (2003). Great challenges and opportunities of distributed software development – an industrial survey. 15th International Conference on Software Engineering and Knowledge Engineering (SEKE2003), San Francisco, USA, pp. 489-496 Komi-Sirviö, S., Tihinen, M. (2005). Lessons learned by participants of distributed software development. Knowledge and Process Management, vol. 12, (2), pp. 108-122 Krajewski, L., Ritzman, L. (2005). Operations Management: Processes and Value Chains. Pearson Education, Upper Saddle River. Kuruppuarachchi, P. (2009). Virtual team concepts in projects: A case study. Project Management Journal, 40(2), 19-33. https://doi.org/10.1002%2Fpmj.20110 LaBrosse, M. (2008). Managing virtual teams. Employment Relations Today, 35(2), 81-86. https://doi.org/10.1002/ert.20205 LaBrosse, M. (2008). Managing virtual teams. Employment Relations Today, 35(2), 81-86. https://doi.org/10.1002/ert.20205 Lee-Kelley, L. (2006). Locus of control and attitudes to working in virtual teams. International Journal of Project Management, 24(3), 234–243. doi:10.1016/j.ijproman.2006.01.003 Legacy CHAOS Reports (2015 to 1994).The Standish Group. [Electronic resource]. – Mode of access: https://www.standishgroup.com/sample_research Lehtonen, I. (2009). Communication Challenges in Agile Global Software Lin, C., Standing, C. & Liu, Y. (2008). A model to develop effective virtual teams. Decision Support Systems, 45: 1031-1045. Lipnack, J., Stamps, J. (1997). Virtual teams: reaching across space, time and organization with technology. New York: Wiley 181 Lippitt, G., Schmidt, W. (1967). Crisis in developing organizations. Harvard Business Review, November/December. Magpili, N. C., & Pazos, P. (2018). Self-managing team performance: A systematic review of multilevel input factors. Small Group Research, 49(1), 3-33. Mahar, J, Coddington, D., Broom, H., Langenecker, J. (1966). Small Business Management. South Western: Cincinnati. Mahmoud, S.S. (2017). Soft Skills, the B.Sc. Parallel for a Successful Engineer. Advances in Social Sciences Research Journal, 4 (2) 138-149. Malhotra, A., Majchrzak, A. (2004). Enabling knowledge creation in far-flung teams: best practices for IT support and knowledge sharing. Journal of Knowledge Management, 8: 75 - 88. Marin, (2019). Data Science and Development Team Remote Communication: the use of the Machine Learning Canvas. ACM/IEEE 14th International Conference on Global Software Engineering (ICGSE), Montreal, QC,Canada, pp. 18-21 https://doi.org/10.1109/icgse.2019.00018 Martinelli. R., Rahschulte, T., & Waddell, J. (2010). Leading Global Project Teams: The New Leadership Challenge. Oshawa: Multi-Media Publications Inc. ISBN-10: 1554890640 ISBN-13: 978-1554890644 McComb S., Kennedy D. (2020). Team Communication in Theory and Practice. In: Computational Methods to Examine Team Communication. Computational Social Sciences. Springer, Cham https://doi.org/10.1007/978 -3-030-36159-4_1 McDonough III, E., Leifer, R. (1986). Effective control of new product projects: The interaction of organization culture and project leadership. Journal of Product Innovation Management, 3(3), 149-157. McDonough, E. (2000). Investigation of factors contributing to the success of cross‐functional teams. Journal of product innovation management, 17, 221 235. 182 Meluso, J. (2020). Networked Miscommunication: The Relationship Between Communication Networks, Misunderstandings, and Organizational Performance (Doctoral dissertation). Michael, E. (1980). Competitive Strategies: Techniques for Analyzing industries and Competitors, The Free Press, New York. Miller, G. (1956). The magical number seven, plus or minus two: Some limits on our capacity for processing information. Psychological Review. 63 (2): 81–97. CiteSeerX 10.1.1.308.8071. Doi:10.1037/h0043158. PMID 13310704. Miller, R., & Lessard, D. R. (2001). Strategic Management of Large Scale Engineering Projects. MIT Press, Cambridge, MA, 33-38. Mohamed, M., Stankosky, M. & Murray, A. (2004). Applying knowledge management principles to enhance cross-functional team performance. Journal of Knowledge Management, 8, 127- 142. Monson, R. (2020). 5 practical tips for managing newly remote teams during coronavirus. [Electronic resource]. – Mode of access: https://medium.com/whereby-us/5-practical-tips-for-managing-newly -remote-teams-during-coronavirus-2059ea53b9f Morris P., Jamieson A., Shepherd M. (2006). Research updating the APM Body of Knowledge 4th edition. International Journal of Project Management, 24 (6), –– Mode of access: https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2006.02.002 Nan H., Jianlin W., Nan Hu., (2019). Cultural intelligence and employees. Cultural intelligence and employees’ creative performance: The moderating role of team conflict in interorganizational teams. Journal of Management & Organization, 25: pp. 96–116 Cambridge University Press and Australian and New Zealand Academy of Management https://doi.org/10.1017/jmo.2016.64 Nayak, Gopa. (2014). The Effect of a Soft Skills Training Program on the Group Discussion Skills of Engineering Students. IUP Journal of Soft Skills. Vol. 8, No. 3 183 Newman, S., Ford, R., & Marshall, G. (2019). Virtual team leader communication: employee perception and organizational reality. International Journal of Business Communication, 2329488419829895. Nitin C. (2017). Do Project management competencies influence the project performance? An Insight at Philips Healthcare. Wageningen University and Research Centre E-depot Ocker, R., Webb, H., Hiltz, S., Brown, I. (2010). Learning to Work in Partially Distributed Teams: An Analysis of Emergent Communication Structures and Technology Appropriation. Proceedings of the 43rd Hawaii International Conference on System Sciences. PMI Disciplined Agile. (2012). [Electronic resource]. – Mode of access: https://www.pmi.org/disciplined-agile/agility-at-scale/tactical-agility-at- scale/agile-compliance PMI. (2017). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK) (6th ed.). Newton Square, PA: Author. PMI. Large Agile Teams [Electronic resource]. – Mode of access: https://www.pmi.org/disciplined-agile/agility-at-scale/tactical-agility-at- scale/large-agile-teams Porter, M. (1980). Competitive Strategies: Techniques for analyzing industries and competitors. The Free Press, New York. Premuzic, T., Arteche, A. and Bremner, A. J. (2010). Soft skills in higher education: importance and improvement ratings as a function of individual differences and academic performance. Educational Psychology Vol. 30, No. 2, PP: 221–241 Priklandnicki, R., Audy Nicolas, J., Evarito, R. (2006). A Reference Model for Global Software Development: Findings from a Case Study. IEEE International Conference on Global Software Engineering (ICGSE ’06) Proceedings of the 9th International Conference on Software Engineering, 1987, pp. 328–338. (Originally published in Proc. WESCON, 1970) 184 Project & Program Management for Enterprise Innovation, (P2M Guide). –– Mode of access: http://www.because-i.org/P2MGuidebookVolume1_040708.pdf Project Management Institute, Inc. (1983). A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide)-Fourth Edition, Pennsylvania, PMI. Mode of access: https://www.worldcat.org/title/1983-proceedings-of-the- project-management-institute-15th-annual-seminarsymposium-october-17- 19-1983-the-westin-galleria-hotel-houston-texas-usa/oclc/35419898 Project Management Institute, Inc. (2018). A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) - Sixth Edition, Pennsylvania, PMI. Mode of access: https://www.pmi.org/pmbok-guide- standards/foundational/pmbok Project Management Professionals Certification Center. (2002). A Guidebook of Pulse of the Profession (2017). PMI. [Electronic resource]. – Mode of access: https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/pulse/pulse-of-the- profession-2017 Pulse of the Profession (2020). PMI. [Electronic resource]. – Mode of access: https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/pulse/pulse-of-the- profession-2020 Raconteur, (2017). Project Management report [Electronic resource]. – Mode of access: https://www.raconteur.net/report/project-management-2017/ Razieh, L.S., Ye, Y., Guenther, R., David, M. (2017). Leveraging Crowdsourcing for team elasticity: an empirical evaluation at TopCoder. In: IEEE/ACM 39th International Conference on Software Engineering: Software Engineering in Practice Track, pp. 103–112 Rezvani, A., Barrett, R., & Khosravi, P. (2019). Investigating the relationships among team emotional intelligence, trust, conflict and team performance. Team Performance Management: An International Journal. Rico, D. F. (2010). Lean and agile project management: for large programs and projects. In International Conference on Lean Enterprise Software and Systems (pp. 37-43). Springer, Berlin, Heidelberg. 185 Robbins, T. [Electronic resource]. – Mode of access: https://www.tonyrobbins.com/business/scaling-a-business/ Robles, M. M. (2012) Executive Perceptions of the Top 10 Soft Skills Needed in Today’s Workplace. Business Communication Quarterly 75(4) 453 –465 Royce W. (1970). Managing the Development of Large Software Systems. Rusman, E., Bruggen, J., Koper, R. (2007). Theoretical Framework for the Design and Development of a Personal Identity Profile Fostering Interpersonal Trust in Virtual Project Teams. in Proceedings of the 6th Workshop on Social Intelligence Design (02.- 04.07.2007; Trento, Italien), pp. 279–286. Salter, M. (1970). Stages of corporate development, Journal of Business Policy. 1 (1). Schlenkrich, L., & Upfold, C. (2009). A guideline for virtual team managers. Electronic Journal of Information Systems Evaluation, 12(1), 109-118. Scott, A., Lines, M. (2014). Disciplined Agile Consortium. [Electronic resource]. Mode of access: https://disciplinedagileconsortium.org/Resources/Documents/ScalingAgile softwareDevelopment.pdf Scott, A., Little, G., Lines, M., Mocanu, V., Gagnon, D., Richardson, M., Barnes, J., Birk, K., Boedker, K., Griffiths, M. (2013). Disciplined Agile Blog. [Electronic resource]. – Mode of access: https://www.projectmanagement.com/blog-post/61732/Scaling-Agile--The - Software-Development-Context-Framework Scott, B. (1971). Stages of corporate development. Part I. Harvard Business School. Shachaf, P. (2005). Bridging cultural diversity through e-mail. Journal of Global Information Technology Management, 8: 46-60 Shachaf, P. (2008). Cultural diversity and information and communication technology impacts global virtual teams. Information & Management, 45(2), 131-142. https://doi.org/10.1016%2Fj.im.2007.12.003 186 Shen, Z., Lyytinen, K., Yoo, Y. (2014). Time and information technology in teams: a review of empirical research and future research directions. Forthcoming in European Journal of Information Systems. doi:10.1057/ejis.2014.8 Silva, F., Costa, C., França, A., Prikladinicki, R. (2010). Challenges and solutions in distributed software development project management: A systematic literature review. In Proceedings of International Conference on Global Software Engineering (ICGSE2010), IEEE, pp. 87-96. Simonov O. (2018). Amoniac Blog. [Electronic resource]. – Mode of access: https://amoniac.eu/blog/post/why-choose-ukrainian-developers Simons, R., Germans, J., Ruijters, M. (2003). Forum for organizational learning: combining learning at work, organizational learning and training in new ways. J Eur Ind Train 27(1):41–48 Steinmetz, L. (1969). Critical stages of small business growth. Business Horizons, February. Sustainable Work Environments. London: Spon Press. ISBN 020361657X Tabrizi, B. (2015). [Electronic resource]. – Mode of access: https://hbr.org/2015/06/75-of-cross-functional-teams-are-dysfunctional Thomas, D. (2008). Cross-cultural management: Essential concepts. Thousand Oaks: CA: Sage. Tuckman, B., Jensen, M. (1977). Stages of Small-Group Development Revisited. Group & Organization Management, 2, 419 - 427. Umarji, M., Shull, F. (2009). Measuring developers: Aligning perspectives and other best practices. IEEE Software, vol. 26, (6), pp. 92-94. Van der Hoek, M., Groeneveld, S., & Kuipers, B. (2018). Goal setting in teams: Goal clarity and team performance in the public sector. Review of public personnel administration, 38(4), 472-493. Vestring, T., Rouse, T., Reinert, U., Varma, S. (2005). Making the move to Low cost countries. Bain & Company Inc., 187 VitalityChicago blog. [Electronic resource]. – Mode of access: https://vitalitychicago.com/blog/best-size-for-my-agile-team-high- performing-teams-magic-number/ Webber, S. (2002). Leadership and trust facilitating cross-functional team success. Journal of management development, 21, 201-214. Webster, J., Wong, W. (2008). Comparing traditional and virtual group forms: identity, communication and trust in naturally occurring project teams' The International Journal of Human Resource Management 19(1):41-62 Wong, S., Burton, R. (2000). Virtual Teams: What are their Characteristics, and Impact on Team Performance? Computational and Mathematical Organization Theory, 6: 339-360 Wong, S., Burton, R. (2000). Virtual Teams: What Are Their Characteristics, and Impact on Team Performance?. Computational & Mathematical Organization Theory, vol. 6, no. 4, pp. 339–360. Wright, R. (1971). Strategy Centers: A Contemporary Managing System, Arthur D. Little, Cambridge, MA. Zenun M.M.N., Loureiro G., Araujo C.S. (2007) The Effects of Teams’ Co location on Project Performance. In: Loureiro G., Curran R. (eds) Complex Systems Concurrent Engineering. Springer, London. https://doi.org/10.1007/978-1-84628-976-7_79 Ziebdrat, F., Hoegl, M., & Ernst, H. (2009). How to manage virtual teams. MIT Sloan Management Review, 50(4), 63-68. Zigurs, I. (2003). Leadership in virtual teams: Oxymoron or opportunity? Organizational Dynamics, 31(4), 339-351. Zofi, Y. (2011). A Manager's Guide to Virtual Teams. American Management Association, 2011. Business & Economics, 264 Zofi, Y. (2012). A manager‘s guide to virtual teams, 1st ed. New York: American Management Association. 188 Аникин, Б. (2006). Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие / Б.А. Аникин, И.Л. Рудая. – М.: ИНФРА М. 288 с. Анкона, Д., Бресман, Х. (2009). Команды прорыва: источники инноваций и лидерства в отрасли. Минск : Гревцов Паблишер, 336 с Асоціація “IT Ukraine” (2018). Розвиток української ІТ-індустрії. Аналітичний звіт. - URL: https://www.slideshare.net/tsnua/ss-121306731 Батенко, Л., Загородніх, О., Ліщинська, В. (2003). Управління проєктами: навчальний посібник. Київ: КНЕУ, 231 с. Бушуев, С. (2010). Управление проєктами: основы проф. знаний и система оценки компетентности проєктных менеджеров (National Competence Baseline, NCB UA Version 3.1), Изд. 2-е. – К.: ІРІДІУМ, 208 с Білорус, О., Гаврилюк, О. (2010). Глобалізаційний конкурентний аутсорсинг. К.: КНЕУ, 349 с. Глебов, Г., Милаева, О. (2010). Современные международные отношения. Учебное пособие. — Пенза: Изд. Пенз. гос. ун-та, 98. Державна служба статистики України. (2020). вебсайт. . - URL: http://ukrstat.gov.ua (дата звернення: 09.06.2020). Єдиний державний веб-портал відкритих даних. (2020). Єдиний державний реєстр юридичних осіб, фізичних осіб-підприємців та громадських формувань. - URL: https://data.gov.ua/dataset/1c7f3815-3259-45e0-bdf1 64dca07ddc10 Зозульов, О. (2009). Аутсорсинг як інструмент підвищення конкурентоспроможності вітчизняних підприємств в умовах глобалізації. Економіка України. № 8 (573).16-24 c. Калініченко, Л. (2016). Формування та оцінювання ефективності проєктного менеджменту. Маркетинг і менеджмент інновацій. № 4, 169–179 c. [Електронний ресурс] - URL: http://mmi.fem.sumdu.edu.ua/ Макаров, А. (2011). Компетентностно-ориентированные образовательные программы ВУЗа [Текст]– Минск: РИВШ, 116 с. 189 Москаленко, В. (2014). Сучасні підходи до формування команди проєкту. Інтелект XXI. № 5, 78–86 c Міжнародна асоціація управління проєктами (IPMA) [Електронний ресурс] - URL: http://www.ipma.world/ Міністерство економічного розвитку та торгівлі України. (2019). Експортна стратегія України 2019-2023. - URL: https://issuu.com/mineconomdev/docs/_____________________ Овчаренко, Д. (2020). ІТ в Україні: куди ми рухаємося. DOU.ua. [Електронний ресурс] - URL: https://dou.ua/lenta/columns/future-of-it ukraine/ Смирнова, Т., Голей, Ю. (2014). Тенденції розвитку українського ринку аутсорсингу ІТ-послуг матеріали V міжнародної науково-практичної конференції молодих вчених і студентів «Стратегія економічного розвитку країн в умовах глобалізації» Харазий, А. (2016). Модели и методы выбора методологии управления. Харков: Харьковский национальный университет городского хозяйства им. А.Н. Бекетова, 215 с Шахмаметова, Г. Р., Юсупова, Н. І., Міронов, В. В., Зулкарнєєв, Р. К. (2018). Статистичні та інтелектуальні методи обробки медичних даних. Інформ Technol Ind, 613-8. 190 ДОДАТКИ 191 ДОДАТОК A Список публікацій здобувача Наукові праці, в яких опубліковані основні наукові результати дисертації: 1. Краснокутська, Н. С., & Осетрова, Т. О. (2018). Еволюція розвитку та сучасні тренди в управлінні проектами. Економічний аналіз, 28 (1), 236-242. URL: https://www.econa.org.ua/index.php/econa/article/view/1479 (2018, квітень). (Міжнародна індексація журналу: ERIH PLUS, Index Copernicus, ROAD). 2. Краснокутська, Н. С., & Осетрова, Т. О. (2020). Види та термінологія віддалених проектних команд. European Journal of Management Issues, 28 (1- 2), 34-40. URL: https://mi-dnu.dp.ua/index.php/MI/article/view/265%20 (2020, червень, 25). (Міжнародна індексація журналу: DOAJ, Crossef, Erihplus, Google Scholar, RePec). 3. Краснокутська, Н. С., & Осетрова, Т. О. (2020). Ключові показники ефективності розподіленої команди проектів. SAR Journal, 3 (3), 111-117. URL: http://www.sarjournal.com/content/33/SARJournalSeptember2020_111_117.html (2020, вересень, 29). (Міжнародна індексація журналу: DOAJ, Index Copernicus, Google Scholar). 4. Краснокутська, Н. С., & Подоприхіна, Т. О. (2020). Аналіз методологій управління проектами в ІТ-галузі. Бізнес Інформ, 8, 217–222. URL: https://doi.org/10.32983/2222-4459-2020-8-217-222 (2020, серпня). (Міжнародна індексація журналу: ERIH PLUS, Index Copernicus, Google Scholar, ROAD). 5. Краснокутська, Н. С., & Осетрова, Т. О. (2020). Оцінка нетехнічних навичок членів розподіленої проектної команди. European Cooperation, 3 (47), 53-67. URL: https://doi.org/10.32070/ec.v3i47.94 (2020, жовтня). (Міжнародна індексація журналу: DOAJ, Crossref, Index Copernicus, ROAD, Polska Bibliografia, Publons). 192 Наукові праці, які засвідчують апробацію матеріалів дисертації: 6. Осетрова, Т. (2017). Визначення моделей управління проектами з використанням розподілених команд. MicroCAD-2017: матеріали Міжнар. наук.-техн. конф. (20-22 травня 2017 р., м. Харків), IV, 247. URL: http://repository.kpi.kharkov.ua/bitstream/KhPI- Press/43923/1/MicroCAD_2017_Osetrova_Vyznachennia_modelei.pdf (2017, травень, 20-22). 7. Осетрова, Т. (2018). Аналіз результатів появи гнучких методологій управління проектами. MicroCAD-2018: матеріали Міжнар. наук.-техн. конф. (16–18 травня 2018 р., м. Харків), III, 235. URL: http://www.kpi.kharkov.ua/archive/microcad/2018/S14/microcad18_175.pdf (2018, травень, 16-18). 8. Подоприхіна Т. О. (2020). Основні підходи до формування розподілених команд. Шляхи розвитку науки в сучасних кризових умовах: тези 1-ї Міжнародної науково-практичної Інтернет-конференції, 6 (2), 206-208. URL:http://www.wayscience.com/wp-content/uploads/2020/06/Tom.-2- 28.05.2020-29.05.2020.pdf (2020, травень, 28-29). 193 ДОДАТОК Б Відомості про апробацію результатів дисертації Основні положення та результати дисертації доповідалися та обговорювалися на 3 науково-практичних конференціях різного рівня: 1. Міжнародна науково-практична конференція «MicroCAD-2017» (м. Харків, 2017 р.), форма участі – очна. 2. Міжнародна науково-практична конференція «MicroCAD-2018» (м. Харків, 2018 р.), форма участі – очна. 3. I Міжнародна науково-практичної інтернет-конференція WayScience «Шляхи розвитку науки в сучасних кризових умовах» (м. Дніпро, 2020 р.), форма участі – очна. 194 ДОДАТОК В Анкета опитування 195 196 197 198 199 200 ДОДАТОК Г Документ про впровадження результатів дослідження